在系統(tǒng)測試之后，天津春發(fā)ERP項目進入了系統(tǒng)切換階段，天津春發(fā)項目實施小組和金蝶ERP項目成員，從實施時間安排、系統(tǒng)模塊選配、業(yè)務人員配置、系統(tǒng)數(shù)據(jù)支持、節(jié)點問題反饋等方面，進行綜合考慮，通過項目會議，與企業(yè)內(nèi)各部門的關鍵業(yè)務管理和執(zhí)行人員反復交流后，共同制定了實施計劃和目標。

分割系統(tǒng) 降低難度

為降低整體切換的實施難度，一致決定將系統(tǒng)切換劃分為財務+物流系統(tǒng)、生產(chǎn)制造系統(tǒng)兩部分，進行階段性實施。

之所以如此劃分，是由于財務數(shù)據(jù)和物流數(shù)據(jù)是密切相關的，如庫存、進貨等物流數(shù)據(jù)，都會反應在財務上，因此，把它們一起進行切換是比較合理的選擇。

相對財務數(shù)據(jù)和物流數(shù)據(jù)，生產(chǎn)數(shù)據(jù)比較獨立，單獨切換不會嚴重影響應用效果。

主線工作盡快上線

切換階段要把握重點，先解決主要需求，后調整末端流程和實施次要需求。因此，主線業(yè)務必須盡快上線應用，如財務處理。只有關鍵業(yè)務運轉起來，才能推動整體實施進度。

實施中必須處理好關鍵環(huán)節(jié)，這些關鍵環(huán)節(jié)大多發(fā)生在業(yè)務銜接的節(jié)點上，往往牽扯到各部門各人員間的責任、利益和工作量，容易引發(fā)沖突和扯皮現(xiàn)象。

溝通就顯得尤為重要，要把問題上升到一定高度，進行分析。沖突和扯皮現(xiàn)象的實質是原有責、權、利之間的沖突，是業(yè)務流程或業(yè)務執(zhí)行的問題，可以通過分化矛盾和會議討論，群策群力，給出解決辦法。