任何時候，我們考慮問題都希望能夠更系統，更全面。下圖為企業變革從發生到最終ERP的所示：

企業變革的必然性。無論其誘因是技術變革、設備更新、市場需求的變化還是管理的調整，必然會對現有企業系統結構發生沖擊——可能是對生產、采購;也可能對營銷、管理或者計劃——變化是絕對的。

企業變革必然引起業務過程的變化。變革發生的影響效力一定會體現在企業的運營載體——業務過程上。例如顯性的變革會直接影響企業的設備瓶頸、生產效率的提高、產能的擴充等等，隱性的則可能改變營銷行為，財務制度或者生產計劃體系等等。

流程的優化。是不是業務過程發生變化，就需要對流程進行優化?這需要從兩個維度來分析：變化的幅度和影響的范圍，更通俗地說，就是變化的深度和廣度。

一般的，如果只是某個環節小幅度的變化，實際上原有系統就完全可以消化其變化，這就是系統的自我完善或自我膨脹過程;否則，如果變化深度較大，波及范圍較廣，就必須對其影響做出正確評估并適當做出決策。

比如對企業的流程進行持續改善，或因積重難返而進行流程再造。但貿然進行流程再造(BPR)只會隱藏事實真相，因為其強調的根本性的再思考和徹底性的再設計，相當于在一張白紙上重新描繪壯麗的圖畫。這就是為何越來越多的企業采取更加穩健的流程優化(BPI)的原因。

記住一點：如果企業沒有正確識別變化而及時正確地做出決策，發生變化的事實也會為自己做出決策，比如造成企業庫存積壓、產品淘汰、成本不具備競爭力、管理臃腫、企業競爭力下降等。

筆者一直堅持認為：企業的流程再造從來就沒有什么救世主。任何外力都只是階段性的，顧問也好，專家也罷，從他們身上真正要得到的并不是裝訂精美的報告或者誘人的方案，而是解決問題的思路和一種文化。能解救企業的只有企業自己，也就是說，靠企業自己的人力資源。

（c113）