眾所周知，有關組織流程方面的變革或優化，大致經歷了BPR(流程重組)-BPI(流程優化)-BPM(流程管理)三個發展階段。從這三個階段可以看出，對于組織流程方面的工作，業內一直都在研究探索更好的方式方法；然而無論是組織流程的改革、優化還是管理，對于組織流程的變動都不是輕易能辦得到、辦得好的事情，一點很很重要的原因就是：變動流程往往需要牽動或影響組織的結構。

為此，有些組織在考慮架構、設置職能部門的時候，就單獨設立了一個"流程管理部門"或"流程管理專員"的崗位，并逐步淡化以往以職能部門為中心的組織模式。例如，在某著名家電集團的組織架構中，在營運管理部門中就設置了"流程管理專員"一職，以提高組織的整體運作效率為目的，專門處理企業流程方面的事務諸如組織流程的制定、修改、優化。"流程管理專員"的直接領導是營運管理部經理，營運管理部經理的直接報告對象是集團總裁，可見"流程專員"這一崗位的高度。

所以，現代組織在制定管理架構時，往往在組織架構中預先定義了"流程管理部"或"流程管理專員"，作為整體架構的一個組成部分，為組織的BPM和ERP之間的集成提供了一種不斷優化的可能與愿景。　

在企業不斷變化和調整組織的同時，ERP的架構也正在醞釀著變化。如果說之前ERP的實施是為了固化企業的管理流程，后續ERP將會考慮到基于流程方向的發展，使得IT方案更加靈活，隨時適應企業組織結構的變化，那個時候， BPM將成為ERP方案的"心臟"。當然，這需要一個很長時間的探討和應用實踐過程。

ERP與組織流程

事實上，企業及其IT系統面臨的最大挑戰來自于企業的業務流程。對于企業的流程來說，高度不確定性是其最本質的特點之一。現在，大多數企業的流程已經成為業務環境中的一個組成部分，這并不是企業經過周密的計劃得到的，而僅僅是對做好事情的一個自然的反應。企業的流程一般都是貫穿于企業系統之中的，通過流程加強系統與企業中個體員工之間的聯系。并且流程通常都是按照一定的規律來進行調整以便滿足新的客戶和新的業務環境要求。

為了讓組織的BPM和ERP之間能夠更好地結合，企業應當從組織流程上考慮需要注意的幾點：

● 培養組織的流程管理意識，制定切實可行的流程；
● 企業領導層首先要意識到流程優化的價值；
● 一定時期內，組織的流程要相對固化；
● 組織的所有成員都要牢記組織的每一個流程，這是工作效率不斷提高的保障之一；
● 流程不是制度，不要將流程管理做成企業管理規范；
● 將對流程的管理看成是對流程的優化，特別是要區分流程變化前后的差別。