BPR實(shí)施的過程，主要包括成立流程重組項(xiàng)目組、流程的識別與流程圖的繪制、企業(yè)流程的分析、流程關(guān)鍵點(diǎn)的處置、創(chuàng)意思考、實(shí)施運(yùn)轉(zhuǎn)。BPR項(xiàng)目的實(shí)施工作主要包括：業(yè)務(wù)方案的提出、教育培訓(xùn)、項(xiàng)目管理和質(zhì)量控制三個層次。從項(xiàng)目進(jìn)行的時間順序來看，BPR項(xiàng)目可分為項(xiàng)目準(zhǔn)備、評估與診斷、業(yè)務(wù)重組、實(shí)施轉(zhuǎn)換和系統(tǒng)規(guī)劃五個階段。

在BPR實(shí)施過程中需要注意的問題：第一、取得高層領(lǐng)導(dǎo)的參與和支持。第二、選擇適當(dāng)?shù)牧鞒踢M(jìn)行重組。第三、建立通暢的溝通渠道。第四、利用信息技術(shù)手段協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾。

其中，取得高層領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)性的參與和明確的支持，能明顯提高BPR成功的概率。因?yàn)锽PR是一項(xiàng)跨功能、跨部門的工程，是改變企業(yè)模式和人的思維方式的變革，必然對員工和他們的工作產(chǎn)生較大影響。特別是BPR常常伴隨著權(quán)力和利益的轉(zhuǎn)移，有時會引起一些人，尤其是中層領(lǐng)導(dǎo)的抵制。因此，如果沒有高層管理者的明確支持，BPR將很難推行。

與BPR無縫結(jié)合的ERP

在BPR實(shí)施成功的案例中，有很多都與企業(yè)信息化的實(shí)施分不開的。可以說，在BPR從思想到現(xiàn)實(shí)的轉(zhuǎn)變中，信息化作為一個重要手段起到了一種催化劑的作用。當(dāng)前BPR的實(shí)施主要是與ERP結(jié)合在一起。

BPR側(cè)重企業(yè)業(yè)務(wù)過程的整體最優(yōu)化，ERP側(cè)重在合理的業(yè)務(wù)過程基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)資源的有效利用與管理，為了實(shí)現(xiàn)兩者的目標(biāo)，BPR和ERP幾乎是互為條件，與此同時在過程管理與資源管理方面又互為補(bǔ)充。因此，BPR的實(shí)施與ERP系統(tǒng)的應(yīng)用能顯著地改善現(xiàn)代企業(yè)管理的效率，兩者結(jié)合是比較有效的。

惠普咨詢主張將BPR過程和ERP軟件的選擇、實(shí)施過程進(jìn)行整體考慮，而后分步實(shí)施。在BPR設(shè)計未來流程的階段，即考慮到所提出的重組方案是否具有可操作性，是否有ERP軟件可以支持，以及使用ERP軟件中的何種功能實(shí)現(xiàn)等。

而ERP軟件的實(shí)施，又是在前期BPR的結(jié)果指導(dǎo)下進(jìn)行的，是在優(yōu)化與重組后的流程基礎(chǔ)上進(jìn)行的軟件實(shí)施。因此BPR與ERP項(xiàng)目是相輔相成，無縫銜接的。這樣，既能保證企業(yè)的重組戰(zhàn)略因有信息系統(tǒng)的支持而具有可操作性，又使ERP軟件的運(yùn)行結(jié)果是將其蘊(yùn)含的管理思想真正傳遞到用戶的業(yè)務(wù)中。

根據(jù)BPR階段實(shí)施成果--經(jīng)過優(yōu)化與重組的業(yè)務(wù)流程，以及建立的實(shí)施模型和工作路線圖，企業(yè)ERP項(xiàng)目的實(shí)施主線主要是：戰(zhàn)略→業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計→ERP系統(tǒng)配置及其它應(yīng)用系統(tǒng)集成設(shè)計與開發(fā)，這是整個企業(yè)ERP實(shí)施的主線。