(1)“應(yīng)付帳款”的控制。如，一般企業(yè)都是“到貨下個(gè)月*號”付款，這就給供應(yīng)商留下了一個(gè)漏洞。本來交貨期是下個(gè)月初的，他們就拼命的在這個(gè)月末進(jìn)貨，所以，企業(yè)倉庫，在月末清查的時(shí)候，往往庫存爆滿。而供應(yīng)商又能提前一個(gè)月收到貨款。
(2)有的企業(yè)對“超收”也缺乏控制，導(dǎo)致最后庫存呆滯料增多。
(3)“備品”的管控問題，一般企業(yè)在下定單給供應(yīng)商的時(shí)候，都會注明要百分之幾的備品，以防生產(chǎn)報(bào)廢或質(zhì)量問題而重新進(jìn)貨影響出貨日期。但是，在實(shí)際操作是，較難控制，比較復(fù)雜；供應(yīng)商送備品就憑自己高興，有了就送，沒有就不送。最后，真的發(fā)生質(zhì)量問題的時(shí)候，需要備品的時(shí)候，倉庫卻沒有。
在做業(yè)務(wù)調(diào)研時(shí)，“一把手”要親自參與，“專業(yè)人士”參加，一一梳理流程，把流程中的漏洞一一列出來，并注明優(yōu)先級，哪些流程是一定要優(yōu)化的；哪些流程現(xiàn)在可以放一放，在未來幾年內(nèi)來改善。
然后在選型的時(shí)候，要ERP廠商一一演練，看看他們是如何來進(jìn)行控制；尋找適合自己的控制方法。
(二)總結(jié)以前發(fā)生的問題。在做規(guī)劃時(shí)，要總結(jié)以前在業(yè)務(wù)操作中，經(jīng)常發(fā)生的問題并匯總；匯總后，拿給ERP廠商看，問他們能否有效的控制此類錯誤的發(fā)生。
這里，我以電器配件企業(yè)舉例，一般會發(fā)生如下錯誤：
(1)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)橛秒姲踩F(xiàn)在越來越受重視，各個(gè)國家的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)都不同；你出口的產(chǎn)品要符合當(dāng)?shù)貒业臋z驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，否則會發(fā)生退貨。這些標(biāo)準(zhǔn)在整個(gè)進(jìn)銷存和生產(chǎn)環(huán)節(jié)都要體現(xiàn)并能控制。
(2)顏色，長度。所謂“失之毫厘，繆以千里 ”，你電線的直徑差個(gè)一毫米，客戶的電器里面，就插不進(jìn)你的電線了，就會判退。
(3)環(huán)保。隨著各個(gè)國家的環(huán)保意識的增強(qiáng)，由于環(huán)保問題造成的退關(guān)問題也越來越多。
把這些問題一一列出來，跟ERP實(shí)施顧問或ERP提供商討論，看看他們是如何有效的來防止這些錯誤的發(fā)生，并讓他們提出一些管控的機(jī)制。
(三)對財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分析。我們不僅僅是要關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，更要了解這個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的影響因素是什么。如上面提到的存貨周轉(zhuǎn)率，它的計(jì)算公式是銷售成本/平均存貨，注意分母是平均存貨，計(jì)算公式是(月初存貨+月末存貨)/2。
若出現(xiàn)我們上述所說的供應(yīng)商為了提前收到貨款，就在月末把月初的該進(jìn)的貨都送來了，就會導(dǎo)致平均存貨的增加，存貨周轉(zhuǎn)率的降低。我們把這些問題都分析清楚了，把他放在桌面上談，看看“供應(yīng)商月末把月初的該進(jìn)的貨都送來”涉及到多少金額，把這個(gè)金額扣掉，那么庫存周轉(zhuǎn)率就提高了。

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