“一般企業(yè)在下定單給供應商的時候，都會注明要百分之幾的備品，以防生產報廢或質量問題而重新進貨影響出貨日期。但是，在實際操作是，較難控制，比較復雜；供應商送備品就憑自己高興，有了就送，沒有就不送。”
筆者剛畢業(yè)時，是在一家制造業(yè)企業(yè)做ERP的實施員，剛開始工作，就接受了ERP項目的重大任務，當時即緊張，又興奮。一上任后，筆者就馬不停蹄，展開調研，到實施成功的企業(yè)去取經，跟ERP廠商洽談。加班加點，忙了一個月，終于搞了個計劃出來。
可惜，老總一看，就把我打了回來，他說：“我不懂技術，我不關心理論，我只要具體的指標。我給你項目資金，你要給我具體的指標，如庫存周轉率，應收帳款周轉率，訂單出錯率等。
通過一番尋找，筆者發(fā)現很少有人做過這量化指標，有的只是研究指標。沒辦法，筆者只好又去實施成功的企業(yè)取經，根據他們的實施評估報告，ERP實施前后數據的對比，取得了一些量化指標，如銷售定單周期，庫存周轉率等等。又經過幾天的加班，終于拿出了一份ERP的量化指標；“一把手”看過后，也通過。
同ERP廠商進行洽談時，卡住了。ERP售前顧問對我說，我們不能給你這個承諾，一定能達到這個指標；因為ERP實施不光是我們一方的事情，還要看你們的配合；我們只能說，我們會使這些指標明顯的改善。
最后，量化指標只有不了了之。
分析：
筆者經過幾年的項目磨練后，再回過頭來看看，發(fā)現當時犯了幾個錯誤。
一是，太注重財務指標，要知道，實施ERP不光光是是反映在財務報表上，最主要的是管理方式的變革，流程的優(yōu)化。在實施評估時，這也是我們所要關心的。
二是，在做量化指標的時候，沒有ERP專業(yè)人士的參與，有點“單相思”的感覺。
站在今天的角度，我想以前這么做是個失敗的指標，失敗的報告。那量化指標是否確實可行呢？筆者認為是可行的。但是，這里的指標不僅僅是財務上的幾個數字，而是更廣的范圍。
措施：
如何定義ERP實施指標呢？筆者認為，可以這么做，以下意見只供參考。
(一)要借助“專業(yè)人士”的力量。我這里指的專業(yè)人士不是指ERP技術人才，而是指企業(yè)管理學上的專業(yè)人士。若企業(yè)本身有這方面的人才，那最好；若沒有，則要向專門的管理咨詢公司求教。先通過業(yè)務調研，看看哪些流程有待改善。一般企業(yè)這些方面會存在一些問題：