企業實施ERP如何選型？
選型對企業的ERP項目來說實在是非常重要的一步，也是企業ERP項目生命周期的一個重要組成部分。選型的過程，并不僅僅是選擇軟件的過程，更重要的是檢查ERP供應商及其系統綜合能力的過程。ERP項目決策者必須清楚認識ERP的真正作用，所以，在軟件選擇方面，既不能盲目追求最好，也不因為舍不得花錢而引入不成熟或一些冷門的ERP軟件。
弘凱公司成立了ERP實施專案小組，開始了前期的選型工作，整個選型工作進展的極為迅速，這是因為弘凱公司并沒有去過多的接觸國內ERP廠商，包括國內一些財務起家的公司并沒有納入弘凱公司的視線，弘凱公司的理由是：那些公司財務模塊方面較強，但對于其它的方面經驗不夠也不熟悉。這樣在第一輪的選擇中，臺灣天心、神州數碼和香港萬達寶ERP公司入圍。
弘凱公司的ERP項目主管蔡助理介紹說，ERP絕對不是一朝一夕的事情，即使成功上線接下來還要繼續完善已建成的ERP系統，在系統應用的基礎上進一步理解軟件的功能邏輯，結合企業實際需要進行功能的持續完善，使其在企業的決策中發揮更大作用。這就需要ERP軟件提供商擁有長久運營的實力，才能夠對企業的ERP實施有保障。
另外，ERP提供商的專業性和行業經驗也非常重要，不能僅僅在某一方面比較擅長，而是應該在貫穿整個供應鏈的各個環節上都擅長。而且在服務的本地化上，對ERP廠商也有較高的要求，只有高效快速的服務才能迅速解決企業在使用ERP中出現的各種問題及滿足企業進一步的需要。正是基于以上考慮，弘凱公司最終選擇了神碼ERP的易飛產品導入企業。
ERP實施過程應該注意一些什么？
成功實施ERP的關鍵在于企業的總體素質，更直接的是取決于決策者堅定不移的意志和義無反顧的決心。
其一，ERP項目很難在很短的時間內產生明顯的效益。于是，在各種抱怨、反對、抵觸等壓力下(特別是它將涉及到部門職能的重新劃分、崗位職責的調整、業務流程的改變、權力利益的重新分配、管理觀念的轉變、工作環境和習慣的重新適應、特別是員工的觀念等復雜因素)，決策者的支持態度很可能會有所動搖，造成實施進度停滯不前，甚至最終取消項目。所以，在這時候決策者必須堅持“項目優先”的原則，采取強硬態度。實施完畢后，決策者還必須時常關心ERP的應用情況，并支持ERP的考核部門做好監督、改進工作，使ERP的工作可以持之以恒。
其二，ERP是一種需要重投入才能成功及產生效益的管理工具。這種投入主要包括資金、人員和時間，沒有盡情的投入，ERP是不可能實施成功的。在資金方面，會包括電腦軟件及硬件的投資；在人員方面，必須有一個核心的機構在推行這工作，并視為企業日常工作的一個重要部份。
再者，由于ERP是由西方傳入中國，所以實施ERP必須注意到中西方文化的沖突與融合。比如西方管理注重規則，而中國則講變化講人情；西方管理注重成果和實效控制，中國則偏重于對人的控制，更強調發揮人的彈性。
對于中國企業來說，無論是只強調文化本土，拒絕接受西方先進的科學觀念，還是照搬硬套西方管理思想，兩條路都是極其危險的。只有結合了中西管理文化的精髓，突出具有中國傳統文化特色的管理環節，同時依托西方“綠色”觀念降低成本，用最小資源獲取最大利益，才是中國制造業的出路之所在。
對于ERP提供商來說，則必須重視這種文化觀念差異，在為企業導入ERP管理理論時，在流程設計上突出具有中國傳統文化的管理環節，實現以環保促節約的辯證統一。同時，充分考慮中國傳統工業化與信息化進程中的步調差異，先易后難，為企業合理地選擇適用性產品和技術方案，使信息化不至于浮于表面形式。