ERP項目的實施目標是要基于企業的基本情況、企業的發展戰略、外部的競爭環境，通過對企業的優勢、不足、發展瓶頸等進行全面分析，提出企業信息化建設的需求與期望，制定項目的總目標、分目標與分階段目標，這些目標應當被一把手掌握，并全程參與控制。目標越清楚，越利于后期項目資源的配置、項目的管理，越能爭取到管理層的支持。
項目的目標應當切實可行，并能夠量化。一些企業對管理思想、管理軟件、管理信息系統三個概念缺乏深刻的理解和認識，目標設定過高或過低，很容易受到利益權衡等外界因素干擾而動搖和模糊不清。目標一模糊，就很難落實到具體的實施工作中，不顧重點，眉毛胡子一把抓，將導致投資過大、收效甚微、實施乏力的狀況。
一把手與實施團隊建設
搭建實施團隊要從一把手開始。要想成功實施ERP，必須有一批精通ERP管理思想、掌握軟件技術，同時又有中國環境下組織實施ERP項目經驗的實施顧問隊伍。要使ERP系統真正有效地發揮作用，必須有企業高層領導的充分重視、參與以及必要的組織保證。因此，企業ERP項目實施應當由企業項目實施領導組直接領導，項目組成員由用戶實施領導組、ERP實施小組以及軟件公司人員組成，形成金字塔式的團隊結構。
金字塔式的項目組在整個項目的進展
真正的ERP系統，還需要看它所包含的管理思想，是否能真正幫助企業提高管理水平和工作效率。鑒于行業的復雜性，制造業所能成功應用的ERP必須是“成熟的產品+優質的服務”。
選擇優秀的服務商和適合的ERP系統是成功實施的前提。我們要用發展的眼光做長遠的計劃，針對市場的變化和管理技術的革新選擇一套合適的ERP系統，并對該系統做充分學習與實施，從而達到用ERP系統來提升企業管理水平的目的。
要素之二:正確理解一把手工程
ERP系統的實施是一項投入大、風險大、實施難度大的系統工程。是企業管理模式、管理思想、管理方式的一場變革，沒有企業決策者對這一巨大工程的認識、支持與直接參與就沒有成功的可能。大量的實踐表明，高層領導的承諾是企業成功過程中，分別擔負不同的責任和扮演不同的角色。具體地說，實施領導組是以企業主管領導為首的決策機構，該機構應站在企業經營戰略的高度，從計算機應用與企業經營管理的長遠規劃出發，提出企業管理信息系統的目標和要求。實施小組負責制訂和下達分期項目實施計劃，解決和協調實施過程中遇到的各類具體問題，定期向實施領導組匯報計劃執行情況，指導各業務部門、車間的項目實施工作。
軟件公司項目組負責與用戶實施小組共同制訂項目實施的具體計劃，對用戶的管理人員進行培訓，指導用戶進行規范化的實施工作。基于各個小組的職責不同，一般項目組成員構成如下:實施領導組組長由總經理擔任，副組長由副總經理、信息主管擔任，領導小組成員為各部門經理、副經理。
實施小組組長由信息主管擔任，副組長為業務部門主管。成員由產品設計、工藝技術、生產、分廠、物資、銷售等部門的具有豐富工作經驗，較強的協調能力并熟悉本部門業務的管理人員以及計算機開發、維護人員組成。
另外，因為在ERP系統的推行過程中，咨詢顧問會對整個企業進行現場的訪談，以確定流程和管理方法的正確性。同時還會實行業務流程重組，這些動作可能會對企業中的個人或部門的既得利益和權力以及現有的工作習慣產生沖突，從而產生不合作甚至抵觸態度，以致ERP系統對實施產生影響。
所以管理人員在ERP系統的實施過程中，應該參與整個過程，組成一個以管理人員為核心的委員會，并落實各人職責，在重大問題方面要根據各項依據進行多維度的分析，以成功推行ERP系統為總原則，必要時甚至充分運用行政手段去落實推行工作。