作為一把手，魏明應把總經理關注的關鍵數據的屬性、關鍵業務的流程重新梳理一遍，首先做到自己能夠"描述清楚"，然后要求各業務部門、管理部門在總結ERP上線運行體會的基礎上，將其所轄業務與上下游業務、與關鍵數據和關鍵流程的關系"描述清楚"，當然這個階段的工作特別需要ERP軟件廠商的直接參與與密切配合。
在理順數據、流程、權限的基礎上，由ERP系統管理員對關鍵數據屬性進行修訂，根據人員角色的業務特點進行權限的細化定制，實現企業的分級管理。這個梳理過程不僅讓J公司的ERP系統再上一個臺階，也實現了業務透明度與授權相匹配，魏明不需要再煩惱了。
降低財務系統難度
對于ERP系統中賬務與財務制度不相容的難題，我不敢瞎支招，因為公司頭上高懸著財務審計之劍。
從國內企業信息化推進歷程看，通常是先開展財務電算化，然后再搞ERP。財務電算化解決記賬問題，同樣存在著賬務與財務制度不相容的難題，只是不涉及大量的流程。現在財務電算化系統在企業的應用非常普及，顯然是已經實現了財會業務與財務制度的適配要求，得到公司老板和財務主管的認可。
因此，我覺得直接上ERP的財務系統加大了難度系數，是否可分步實施降低難度，即先從財務電算化入手解決記賬問題，然后再將賬務處理納入ERP流程中。
ERP的實施，就是要把企業管理從人制提升到法制的層面。隨著市場經濟體系的進一步規范與完善，率先啟動ERP管理的企業必將會從中獲得豐厚的回報。
上ERP，不要盲目
馮海鷗 上海工業鍋爐有限公司CIO
許多中小企業想要ERP，但ERP真得來的時候，他們又怕了，因為ERP與他們的業務流程出現了很多矛盾。這其中，既包含軟件和中小企業本身實際情況不相適應的問題，也有中小企業環境和信息化之間的矛盾。
從軟件不匹配的角度來看，ERP軟件都是依照大型企業的業務流程來規劃的，但是在一些中小企業當中，很多人員可能都是身兼數職。職位的變化往往會讓一些定制的ERP軟件"犯暈"。
從另外一個層面的矛盾來看，很多中小企業的管理者都是抱著促進企業發展的目的來嘗試信息化，但后來的結果卻是越實施越害怕。
在我幫助一些中小企業實施信息化，特別是ERP系統的過程中，就曾聽到企業的管理者說:"這部分能不能模糊一點?"、＇那部分能不能模糊一點?"。如此模糊的ERP項目，最后建成的整個系統也都將是模糊的，管理者看到的數據和統計結果也是模糊的，這樣的系統對企業發展毫無用途。
想要ERP，又要保證業務，有些人就尋找到了一個折衷的辦法，在購買成熟產品的基礎上，再進行一系列的系統重新開發，來滿足自己一些"特色"流程，但是，這種開發的難度也非常大，維護成本也很高。
魏明的意識十分先進，能夠在企業處于上升階段的時候考慮借助信息化來讓企業保持持續的競爭力，但是也不能因為要上ERP就盲目削足適履，放棄自己的業務。

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