魏明選擇了一個既懂技術(shù)又懂管理的CIO把ERP上了線，但發(fā)現(xiàn)ERP系統(tǒng)太"透明"，且與公司所在的建筑行業(yè)潛規(guī)則格格不入。從根本上說，這是因?yàn)樗系?A style="FONT-SIZE: 14px; COLOR: #0000ff; TEXT-DECORATION: none" href="http://www.07zn.com/InformationCenter/system.html" target=_blank>ERP只遵從了公司和所在行業(yè)的顯規(guī)則，而沒有考慮企業(yè)、行業(yè)的特殊性，沒有照顧到行業(yè)和市場的潛規(guī)則。
因此，要在一個企業(yè)中特別是中小民營企業(yè)里實(shí)施ERP，不僅要照顧到企業(yè)內(nèi)業(yè)已形成的潛規(guī)則，還要考慮到企業(yè)所在行業(yè)的潛規(guī)則。
企業(yè)內(nèi)部有潛規(guī)則
首先分析企業(yè)內(nèi)的潛規(guī)則。國內(nèi)的中小民營企業(yè)大都有一定的家族色彩，其中很多創(chuàng)始人都有比較強(qiáng)的個性，需要牢牢控制著企業(yè)的各個部門，在企業(yè)的每個角落深深打下個人的烙印。
案例中的魏明要求"把企業(yè)內(nèi)部的管理對自己透明，讓自己的眼睛能夠放在每一個流程當(dāng)中，對業(yè)務(wù)中的每一個環(huán)節(jié)都能了如指掌"就是目前國內(nèi)諸多中小民營企業(yè)管理者真實(shí)的寫照。
針對這一管理"潛規(guī)則"，在中小企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)需要管理者明確上馬ERP的目的和目標(biāo)，從自身需求的角度來組織實(shí)施，而不是簡單地把業(yè)務(wù)流程理順并切換入ERP系統(tǒng)。對于大多數(shù)中小型民營企業(yè)來說，由于資源、經(jīng)驗(yàn)?zāi)酥琳J(rèn)識的不足，要做到一步到位絕非易事，但起碼企業(yè)高層應(yīng)明確、公開說明上馬ERP要達(dá)到的基本目標(biāo)，這是ERP項(xiàng)目成功實(shí)施的最基本要求。
案例中的魏明應(yīng)該把自己這方面的需求明白傳達(dá)給CIO，上馬ERP是為了自己更有效掌握公司，而不是讓大家分享公司的管理。相信這個要求CIO從技術(shù)上很容易就可以實(shí)現(xiàn)。
從CIO的角度來說，實(shí)施過程要有策略，不能盲目去做，要對公司有個全面了解，知道哪些東西是現(xiàn)在不能碰的，哪些東西是能碰的，哪些東西是將來能碰的。
遵循行業(yè)潛規(guī)則
從大環(huán)境來說，每個行業(yè)都有自身的特殊性，企業(yè)在商業(yè)競爭中遇到顯規(guī)則缺失的情境時，潛規(guī)則往往起了很關(guān)鍵的作用。這些潛規(guī)則通常被認(rèn)為"慣例"。
慣例存在于各行各業(yè)、各方面面，甚至國際上處理國與國之間的關(guān)系有時還得依靠"慣例"解決。具體到案例涉及的ERP財務(wù)系統(tǒng)，由于國內(nèi)的財務(wù)制度、稅收制度、資產(chǎn)管理制度與國外很不相同，如果是上馬國外公司開發(fā)的集成ERP系統(tǒng)，其中的財務(wù)模塊需要做大量更改以適應(yīng)本國國情。
案例中魏明應(yīng)召集CIO與財務(wù)部一起找出現(xiàn)有系統(tǒng)與財務(wù)流程的差距，重新審視公司現(xiàn)有財務(wù)制度，力求使系統(tǒng)支持現(xiàn)有大部分財務(wù)流程。同時財務(wù)部門也適當(dāng)改變系統(tǒng)目前無法實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)流程。
從長遠(yuǎn)看，案例中所暗示的潛規(guī)則會越來越少，因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展需要企業(yè)管理者制定完整、有效的規(guī)則，讓所有事情都擺在陽光下，透明、公開、公正地進(jìn)行，要不然，如果企業(yè)被不良的潛規(guī)則纏繞在身，企業(yè)的生命周期就會有短命或長不大的危機(jī)。
綜上所述，ERP系統(tǒng)的實(shí)施，不僅要實(shí)現(xiàn)各種顯規(guī)則，還應(yīng)在ERP選型、計劃階段把各種潛規(guī)則擺上臺面，從系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程上做出調(diào)整以滿足企業(yè)的需求，從而達(dá)到ERP實(shí)施的目標(biāo)。