從中國企業現在的情況看，一些新上的企業和內部管理水平比較高的企業采用這種發展模式是可行的。但是對于一些內部管理水平比較低的企業，用ERP代替手工操作很不現實，因為這并不是企業的“當務之急”，他們的當務之急是如何在市場競爭中生存下去。
ERP的關鍵是控制銷售、財務、人力資源,與其他軟件不同的地方是它更強調服務。在ERP實施過程中，中國企業對ERP咨詢服務的投入比例遠遠低于發達國家，很多企業直到實施階段才尋求咨詢服務。這一點也是中國企業ERP失敗幾率比較高的原因之一。
企業實施信息化的目的不是買硬件設備和ERP軟件系統，而是要提高管理效率，謀求更大的效益。要達到這個目的，就必須先診斷出企業管理上存在的問題、理順和重組業務流程，然后再根據這些問題制定適合企業發展的解決方案。打個通俗的比方:企業信息化開發如同“看病”:硬件廠商相當于生活中的醫療設備生產廠商，軟件廠商相當于藥品生產廠商，生了病找醫療設備生產廠和制藥廠是沒有用的，需要找的是醫生，也就是企業信息化過程中的咨詢公司。這個角色不屬于任何一方，但掌握了各種醫療設備和藥物的特性，能夠利用醫療知識對病人進行檢查、找出病因，再根據病情選擇適當的醫療設備和藥物。而目前我國的主要問題是:咨詢公司的水平太低，且大多隸屬于廠商，沒有站在客戶的角度考慮問題。
IBM商業價值研究院分析發現，無論企業特點和行業特點如何，中國企業ERP項目的實際收益與期望收益普遍存在相當大的差距，原因是多樣的。例如，在項目籌劃階段就引入咨詢服務的ERP項目，實施成功的可能性更大，而中國企業多數在ERP的實施階段才尋求咨詢服務。再如，中國絕大多數企業對業務流程再造重視不夠充分或執行不夠徹底，這不但使ERP的預期收益大打折扣，還一定程度上降低了企業原有效率。
【案 例】雅戈爾:先鋪好“高速路”
從2002年就開始打造信息化平臺的雅戈爾，先進行了業務方面的結構調整，建立了2000個分店的網絡，直到2005年才全面跟進ERP。
1億元打造信息平臺，這對于國內紡織服裝企業幾百萬元就算大手筆的信息化投入而言無疑算是特例，但這是雅戈爾必須要做的事。
紡織服裝業一直被看作中國加入WTO后最具競爭力的行業之一，但是進入2003年上半年，被認為競爭力較弱的中國汽車行業出現了欣欣向榮的景象，而服裝業卻出現了整體下滑的跡象。
雅戈爾服飾有限公司副總經理兼CIO韓永生就此分析原因時表示:國內服裝企業的最大優勢在于勞動力成本，但WTO后的國際服裝品牌實施的本地化策略使這一優勢不再明顯，而資金周轉能力和市場響應速度目前正成為影響國內服裝企業競爭力的關鍵要素。為此，雅戈爾從2002年初開始打造營銷信息網絡。
弄清當務之急
“哪種衣服好賣，庫存還剩多少?這是我們從客戶的角度出發首先要了解清楚的問題，也是我們在一期平臺中花2000—3000萬元建營銷網絡的初衷，”韓永生表示，“到今年底該網絡建成后，雅戈爾將能根據需求生成當天的動態生產計劃。這屬于內部ERP的范疇，在未來，雅戈爾的供應商們也將能夠看到該計劃。”