直到2004年8月13日，彭元華突然接到“明基逐鹿”請他到蘇州工業園區參觀的邀請。在此之前，明基逐鹿先后為惠而浦、美的、格蘭仕幾家家電企業實施了SCM。

這一次，給了他眼見這些成功案例的機會。鮮活的事實給他留下了深刻的印象。正是在這次參觀中，在現實的鮮活案例的教育面前，這個企業家尋找信息化新情人的“花心”萌生了。

但此時，本年IT部門的預算已經全部用完，彭元華不得不破例申報。一向資金控制嚴格的高層不僅迅速批準了他的請求，而且授權彭元華全權負責新團隊的組建和新項目的實施。

這一次他們“依據業務的緊急性來確定上線的模塊。本著服務管理模塊能夠體現流程和業務的集成，有利于實現‘利潤中心制’為原則確定了設計原則“。項目實施以后給彭元華的最大感慨是:“我們突破了一直以來對ERP的依賴和迷戀。學會了利用系統，而不是被系統所束縛。”

阿里斯頓從熱戀ERP到移情別戀SCM的過程，生動地反映了一個企業認知的變化和信息化主體意識的提升，有三點啟示值得關注:

市場主體，將由方案提供商變成方案應用商

“企業要做主宰系統的主人而不要被系統所束縛”。這是阿里斯頓從熱戀ERP到移情別戀SCM的過程中得出的深刻體會，是用金錢和時間買來的教訓。這個教訓反應了阿里斯頓在信息化進程中主體意識的增強和提高。

作為ERP消費主體的企業，應該具有ERP選型上的主動權和決定權。不僅應充分認識ERP的特點，了解其技術上的先進性、功能上的可用性、安全上的穩定性，更應該考慮該系統在市場上的適應性、在管理上的可擴展性，而且應該清醒地預見和防范ERP實施過程中的風險。

企業應該站在競爭的高度、戰略的高度，去審視和把握項目實施中的問題，及時地根據項目的需要，調度和調整人力和布局，適時地對相關機構和部門進行適應性調整。忽略了這一點是造成相當一批企業ERP失敗的重要原因。

上馬ERP一定要從企業實際需要出發

我們建設和實現企業信息化是要通過企業的管理信息化建立能動的、快速的反應機制，優化企業“增量”結構，提升企業的核心競爭能力。這也是我們優選和采用國內外先進管理軟件的原則，是我們衡量和選擇國內外管理軟件的指導原則。

阿里斯頓上馬ERP之初就沒有考慮市場的需求。但是，當市場需要阿里斯頓把自己的管理模式轉變為“以利潤為中心”時，ERP的不適應性就顯現出來了。這種閉門搞信息化的教訓是很值得人們深思的。

但實際運作中，上馬ERP系統如何考慮市場的適應性是困難的。這主要應該把握兩個重點，這就是:應滿足現實的市場需求和兼顧發展中的市場需求。滿足現實的市場需求是確?；臼褂霉δ艿幕A條件;兼顧發展中的市場需求，是指在對ERP進行個性化改造中要注意繼續滿足其前瞻性要求、相關性要求和集成化要求。

只有這樣，ERP才具有企業的個性，才能取得較好的應用效果和經濟效益。

進行功能整合開發信息化資源的增量價值

隨著企業信息化的深入發展，各個系統界面不統一、數據不統一、運行環境不統一的問題必將日益凸現出來。整合必將成為一種呼喚和潮流，成為適應競爭、應對挑戰的一種進取，一種努力，一種存量資源的互補，一種分散資源的凝聚，一種增量資源的開發手段。

這種戰略轉變說明:網絡信息技術為我們提供了進行多種資源整合的現實性和可能性;又說明進行多種生產要素和營銷要素的資源整合，是在全球經濟一體化的新形勢下尋求企業最大利潤空間的一條新途徑。

(c113)