由于采用了直銷戰略，ERP無法支撐阿里斯頓的戰略轉型，不僅失去ERP最大的價值，反而成為了企業發展的障礙。

阿里斯頓(Ariston)是意大利默洛尼集團下的著名品牌，習慣于“不按規則出牌”的默洛尼，重新進入中國后，沒有急于出牌，其“第一步規劃”就是上一套適合制造業的ERP系統。希望能在重新進入中國市場的起步階段就清晰地構架起信息化的框架，能獲得早一步進入ERP仙境的優勢，為其組織結構和業務流程安上信息化的翅膀，憑此成為其下一步進行市場鏖戰的技術支撐。

然而，就在SSA為阿里斯頓提供的一套BPCS(商業計劃和控制系統)正式上線不久，我國家電市場的競爭態勢和格局發生了重大變化。為應對競爭態勢的新變化，在渠道方面，阿里斯頓將直營和零售的比例提高到70%;同時開始實行“利潤中心制”，以利潤來考核每一個“銷售組織”的業績。

這種變化對于已經上馬的ERP系統帶來了極大的沖擊。但當時ERP能理順的僅僅是訂單、庫存這樣的簡單交易處理方式，能適應的僅僅是“大批量，小頻率”的渠道模式，根本不能適應銷售態勢的改變和營銷戰略的調整。當直營模式占上風時，ERP的訂單管理能力已經變得蒼白無力了。現實提出來的大量外部服務、費用等的協同處理課題，ERP也根本無法落實。

于是，管理的焦點開始直指IT部門，隨著ERP的逐步運營，諸多優勢背后的劣勢已經明顯地顯露了出來，于是，各種抱怨接踵而至。ERP的既定管理模式不能適應變化了的市場需求，不能適應企業戰略地相應調整的情況表明:ERP盡管有一定的先進性，但是不能適應市場的需求，進行管理的跟進和動態地調整這一點，對當時的阿里斯頓卻是致命的。

在現實的教育下，熱戀ERP的默洛尼開始了理性思索。“當我發現ERP在某種程度上變成業務發展和轉型的束縛時，我開始有意跳出這個圈子，在很廣闊的空間里尋找解決辦法”。

既不打算拋棄BPCS，BPCS又不適應業務模式變化的需要。怎么辦?

在艱難的二難推理面前，時任默洛尼衛生潔具(中國)有限公司信息技術及物流經理的彭元華和他的助手們為了臨時應急，自己開發了一套適應直銷的訂單管理小系統。這一來，更大的麻煩出現了:這些小系統不僅不能和ERP進行有效的集成，反而形成了一個個“信息孤島”。

現實迫使阿里斯頓痛下決心離開熱戀的ERP，重新挑選“信息化中的新情人”。自2003年5月到2004年8月，“微創”等五家軟件提供商的咨詢顧問頻頻拜訪默洛尼，他們不斷拿出新的解決方案，但都因與現有的BPCS系統不能很好地集成，令拍板者舉棋不定。