(2)對(duì)于實(shí)施所要達(dá)到的目標(biāo)不明確。企業(yè)對(duì)于新系統(tǒng)并不熟悉，可借鑒的成功經(jīng)驗(yàn)又很少，要提出很明確的目標(biāo)十分困難。因此能得到的功能越多越好，在這種思想指導(dǎo)下進(jìn)行選擇，使得實(shí)施方將許多沒有把握、甚至是不能做到的事情承諾下來，為以后的實(shí)施留下了障礙。一些企業(yè)對(duì)實(shí)施ERP系統(tǒng)缺乏正確的期望，以為ERP系統(tǒng)是“萬靈藥”，可以解決企業(yè)存在的一切問題；

(3)企業(yè)自身管理基礎(chǔ)薄弱。ERP實(shí)施是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。ERP的管理理論基礎(chǔ)是供應(yīng)鏈管理，而供應(yīng)鏈牽涉到企業(yè)的采購、供應(yīng)、財(cái)務(wù)、人力資源、生產(chǎn)、設(shè)備、銷售等，因此ERP的實(shí)施非常復(fù)雜。沒有良好的管理基礎(chǔ)而去實(shí)施ERP就如同在一個(gè)地基沒有建好的地方蓋摩天大廈，時(shí)刻都有倒塌的危險(xiǎn)。

(4)把ERP看成純技術(shù)問題。企業(yè)信息化改造不只是技術(shù)部門的事情，不僅僅因?yàn)樗闹匾院蛯?shí)施難度，更因?yàn)樾畔⒒揪褪且粋€(gè)管理的再造過程，而不僅僅是一個(gè)技術(shù)實(shí)施過程。

(5)希望得到一個(gè)現(xiàn)成的“產(chǎn)品”。從企業(yè)角度來考慮，在維持正常生產(chǎn)條件下，長期進(jìn)行一項(xiàng)大規(guī)模的“管理改造”是不現(xiàn)實(shí)的，希望能得到一個(gè)能拿來就用的“產(chǎn)品”，這是可以理解的。但是，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)建立、軟件的使用必須經(jīng)過企業(yè)員工之手才能完成，軟件實(shí)施畢竟不同于一個(gè)產(chǎn)品的應(yīng)用。

(6)人力投入不夠。引進(jìn)的先進(jìn)管理手段首先要由企業(yè)骨干來使用，因此現(xiàn)在企業(yè)實(shí)際上也面臨著兩難的抉擇，不抽調(diào)骨干實(shí)施難以做好，而骨干長期調(diào)離生產(chǎn)確實(shí)有困難。項(xiàng)目實(shí)施過程中高級(jí)管理人員的參與遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，項(xiàng)目小組的成員以技術(shù)人員為主而不是相關(guān)的管理人員和業(yè)務(wù)人員；主要考慮技術(shù)適用性而不是管理適用性；只注重ERP系統(tǒng)可能帶來的效益而忽視了實(shí)施ERP系統(tǒng)存在的風(fēng)險(xiǎn)。

(7)人為因素。企業(yè)員工對(duì)于新系統(tǒng)的接受需要有一個(gè)心理認(rèn)同和操作熟練的過程。如果新系統(tǒng)的使用大大加重他們的工作，就會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的抵觸情緒，對(duì)實(shí)施過程中遇到的問題被放大。而在ERP實(shí)施過程中初始階段工作量加大幾乎成了一個(gè)無法回避的問題。另外新的管理方式對(duì)于人員素質(zhì)提出了更高的要求，引起部分人的崗位危機(jī)；新的管理方式還會(huì)觸犯一部分人的既得利益。這些都將會(huì)影響到ERP項(xiàng)目的實(shí)施。

3、徐重成功實(shí)施ERP的因素

ERP在我國的發(fā)展目前雖不盡如人意，還存在這樣那樣的問題，但是廣大企業(yè)特別是工業(yè)企業(yè)追求自身管理進(jìn)步的目標(biāo)沒有改變，在企業(yè)信息化建設(shè)的道路上，都在苦苦探索著。筆者想通過工程機(jī)械行業(yè)的排頭兵，徐工集團(tuán)重型機(jī)械有限公司成功實(shí)施ERP項(xiàng)目的案例，給工程機(jī)械行業(yè)的企業(yè)予以借鑒或啟示。

徐工集團(tuán)徐州重型機(jī)械有限公司(簡稱徐重)始建于1943年，是目前國內(nèi)最大的研制、生產(chǎn)、銷售工程起重機(jī)、混凝土機(jī)械、特種消防車的專業(yè)化制造企業(yè)，是徐工集團(tuán)的核心企業(yè)之一。主導(dǎo)產(chǎn)品達(dá)到國內(nèi)領(lǐng)先水平，國內(nèi)市場(chǎng)占有率已達(dá)50%以上，產(chǎn)品出口至世界70多個(gè)國家和地區(qū)。