一、負責人的選擇，應該由公司的大領導牽頭，具體負責人不應該是IT主管，而應該是業務主管或至少有業務主管參與。

二、目標的定義，實際上應該是需求的確定。應該明確為什么要實施ERP，先調研本公司的需求，了解存在什么問題，確定這些問題是不是ERP能夠解決的，實施ERP是為了規范當前的管理還是需要采用更先進的管理理念？

這樣雖然量化不出“它能讓資金周轉縮短幾天、庫存降低多少、效率提升多少”等具體指標，但可以確定實施ERP的主要目的是什么？實施ERP是要解決什么問題，進而提出要解決這些問題的需求，需要ERP軟件提供什么樣的管理功能。也就是明確了需求，需求實現了，其它方面也就相應提高了。

三、第三方機構的介入。多數ERP失敗的原因主要是在需求調研、系統實施質量、軟件產品質量幾個環節出現問題。而由于甲方和乙方的信息不對稱等各種原因導致上述環節中的問題難以避免，因此需要第三方結構介入，對項目進行監理、對軟件進行測試。

在需求調研方面第三方可以依托其大量的項目經驗，協助甲方制定完善的需求。在系統實施過程中通過“三控、兩管、一協調”對項目過程質量進行控制。同時還應該有第三方對軟件進行測試，以保證軟件實現的功能和需求相符，為項目驗收提供依據。

綜上所述，張力的《ERP實施規劃》的重點應該是如何保證需求完善、實施質量和系統質量以及系統上線后如何得到充分的利用，這幾點做好了項目就成功了，ERP的價值自然就體現出來。具體量化指標不應該是重點，也不現實。

選好指標 嚴格測算信息化貢獻

要準確反映出系統的貢獻，非一朝一夕就能實行。

作為“863/CIMS”試點，多年來，我公司CIMS系統運作良好，持續為公司生產和經營提供高效、優質的服務。作為該項目的負責人和發起人之一，談談以下體會。

正確認識企業信息化管理

目前，實施ERP成了許多企業“信息化”所追求的目標和占領市場的手段。因為有些企業實施的ERP不能給企業帶來預期管理效率的漩渦，成為企業信息化“黑洞”，使得企業投資的時候感覺需求急切，但卻望而卻步，不敢全力推行。

為此要推廣和實施信息化工作，首先要讓決策層了解和領悟信息化管理的本質(準確、高效，提高企業的“核心競爭力”)。因此IT部門必須多與企業高層進行交流，思考如何運用信息化手段解決企業當前的困難和提高生產效率。企業從上到下對信息化的認識問題解決了，審慎投資的也就順勢而為了。

如何選擇信息化管理系統

企業信息系統如何選型、日后系統運行維護的管理模式等是個非常關鍵的問題，處理得好不好，直接關系到信息化項目的成敗。