這種無量化目標與效益，經過時間和環境的洗禮，將會逐步轉變成可量化目標與效益，為使規劃中對時間與效益有一個比較明確的概念，我們可以采用自動化流程水平來做定性的描述，即ERP上線后，管理流程自動化實現的百分比。

應用魚刺圖戰略分解法提取ERP目標以及績效是一種比較好的方法，一旦對某個指標建立了完整的魚刺圖 ，則會發現目標的實現和績效的改善很大程度上依賴于企業的員工素質、經營機制、管理機制、組織結構等方面。

首鋼在2004年建成ERP系統，其效益目標就是逐年顯現得越來越好。如今年以來，對鋼鐵主流程各月的成本管理明細賬進行了分析，每月的產品成本對象就有970個，再把采購成本細分成買入價、運雜費、計量費等一個個子費用，利用ERP系統三流合一(物資流、數據流、資金流)、一級核算的特點，實現了原燃料采購成本，由結果控制到過程控制的轉變，并較好的控制了成本，取得了顯著成效。

最后還有一點，張力把“ERP實施目標”與某ERP軟件廠商老總陳昆進行研討時，遭到了拒絕，那么你也拒絕他算了，陳昆只想著“收不到項目款怎么辦？”，根本和你是兩條道上跑的車，走的不是一條路，還有合作的必要嗎？廠商首先應站在用戶的角度來替用戶著想。以誠相待，項目款自然會滾滾而來。

ERP目標量化不是重點

ERP實施重點應是如何保證需求完善、實施質量和系統質量。

降低風險更重要

任何項目的最終目標都是“成功”，然而對ERP項目是否“成功”進行量化，個人認為是不可能的。

因為ERP并不僅僅是一套軟件，它還包含了管理思想在里面，一套管理在企業的實施是需要時間的，其效果也是在運行了一段時期后才能夠顯現，然而如果經過這段時期再對項目進行驗收，從項目周期或項目成本等方面講都是不可行的。

同時影響ERP項目成功與否的因素太多，對其實施目標進行量化并不實際，即使量化出指標，對這些指標的合理性和正確性也難以判斷而且其可執行性也很差。

對于ERP這種大型項目，無論是甲方還是乙方都要承擔一定的風險，這是不可避免的。其中雙方最關注的是項目完成后能否給甲方的管理帶來提高，幫助甲方解決實際存在的問題。我們與其制定量化指標對其是否成功進行考核，不如通過各種手段來降低實施風險，以保證項目成功。

如何降低風險

本人認為在張力的《ERP實施規劃》中重點不應該是如何對ERP目標量化，而是如何降低風險，保證項目實施質量。可以從以下幾點來探討：