而且，對于不同的角色而言，關注ERP目標的點是不一樣的：企業領導人主要看重庫存周轉率、投資回收期、全員勞動生產率等經濟指標；企業管理者則希望看到企業管理流程優化、經營控制加強等管理指標；企業信息主管則可能更關心信息孤島的消除、信息集成度的提高等技術層次指標。

因此，在編制ERP實施規劃時，不應該僅盯著財務的具體回報，因為事實上ERP的實施與財務指標的改善沒有線性的直接聯系。這個目標的確定應該是全面的，這也是信息主管應該讓企業領導明了的。

量化指標從何而來

許多企業在實施ERP時，往往制定這樣的應用目標：交貨準時率提高15%、采購提前期縮短50%、庫存量30%減少以上、采購費5%降低以上、產品生產成本15%降低以上、產品利潤10%增加以上、基礎數據準確率達95%以上、BOM數據準確率達99%等。這些指標也是領導希望看到的，但是這些所謂的量化目標如何測算、其科學性如何則不得而知。

事實上，ERP項目在實施以前不可能會有可信的所謂量化指標，其實施效果的好壞受到諸多因素的制約。企業庫存的減少、生產率的提高、市場占有率的擴大、利潤的增加，恐怕不能僅歸功于ERP的實施，也許企業領導經營思路的轉變、企業外部環境的變化對這些指標的貢獻值更大。

不過，我們可以從同行業已實施ERP系統的績效經驗值中抽取一些借鑒指標，以及從ERP供應商提供的所謂理論值中獲得某些參考指標，再結合企業本身的期望和現實條件，去確定企業本身的量化的ERP實施目標，將會更加科學、可信。不過，建議不要把ERP所謂量化目標作為實施后的主要考核指標，那是沒有意義的，也會捆住應用ERP的手腳。

從實踐中要效益

ERP項目效益的取得，實施和應用是關鍵，要把ERP先進的思想、方法植入到企業經營管理的肌體中，這個過程是漫長的、困難的。即便是選用最昂貴的應用軟件，采用最先進的業務流程，也不能夠與最佳效用、最好收益取得劃等號，這是一個需求逐步矯正、系統逐步完善、新管理逐步適應的過程，要做大量細致的工作。

ERP實施的關鍵工作包括：選型，即要采用定制靈活、行業應用有成效的產品；集成，即確保建成的系統是一個完整的體系，各模塊間有機關聯；切換，即保證原有系統和新系統的平滑過渡。

ERP應用的關鍵工作有：一是企業領導人的決心，從理念、經營、組織、管理、使用等方面轉換到ERP新系統的環境中來；二是數據，要切實做好新系統基礎數據的準備工作，如生產提前期、材料定額、工時定額、訂貨周期等基礎數據的準備。

給ERP實施定目標并不難

一旦對某個指標建立了完整的魚刺圖 ，則會發現目標的實現和績效的改善很大程度上依賴于企業的員工素質、經營機制、管理機制、組織結構等方面。

張力遭遇的尷尬，是可以理解的，他犯了一個不大不小的錯誤，知己知彼，方能百戰百勝。張力在前期的調研中只做到了知彼，而沒有實現知己。

做好內外調研