強勁的空調冷氣，似乎也難以平息張力內心的燥熱。在他面前的辦公桌上，正擺著一撂厚厚的《ERP實施規劃》。這是一份屢受指責的調研報告。

張力，南方某電子公司信息中心主任，在公司已經有七、八年IT經驗。

這么多年來，在他領導下，盡管信息中心沒做過特別大的項目，但公司的OA系統、郵件系統、網站、安全等小項目，都做得有聲有色，頗受公司上下認可。

他不是不想做大項目，尤其是ERP。看著別的IT主管都把ERP做得風風火火，他也忍不住向老板提過，但老板總是以“時機未成熟”而拒絕。

機會來了

機會終于來了。三個月前，在一次電子行業研討會上，一家競爭對手的ERP實施深深地觸動了公司老板。

當競爭對手作為演講嘉賓，激情洋溢地講述了ERP實施所帶來的種種變化和效益之后，張力的老板再也按耐不住激動。當天，回到公司，就把張力叫去，讓他兩個月之內拿出一份ERP調研報告。

接到命令，張力喜憂參半。喜的是，終于有機會做ERP項目；憂的是，第一次做這么大的項目，壓力很大。

接下來，張力立刻布置任務，一方面，派人聯絡已經實施ERP的企業，前去參觀、考察、取經；另一方面，派人接洽ERP軟件廠商，洽談ERP軟件問題。

馬不停蹄地跑了一個多月之后，事情終于有點眉目。隨后，整理素材、討論實施方案、寫調研報告，兩周之內，張力和信息中心其他員工，加班加點，合力編寫完一份厚達28頁的《ERP實施規劃》。

缺失的“ERP目標”

《ERP實施規劃》終于在兩個月之內如期出爐。

在張力看來，這份調研報告，雖然算不上十全十美，但也差不到哪里，它參考了業內比較成功的企業的ERP規劃方案，涉及ERP實施背景、目的、技術方案、實施步驟、預算評估、效益分析等方方面面的內容。

但是，在首次舉行的內部“ERP研討會”上，聽完張力的匯報，“一把手”就嚴厲表示：“我不懂技術，也不想了解技術，只要告訴我它能做什么就行了。幾百萬元的投資規劃，至少要讓我看到，實施ERP之后，它能讓資金周轉縮短幾天，庫存降低多少，效率提升多少，對此，要定個清晰的目標，否則，最后，我們拿什么去考核這個項目的實施效果？”

尷尬的目標設置

第一次“ERP研討會”之后，“ERP實施目標”又成為張力研究的新課題。

一番考察之后，張力發現，國內還沒有企業在實施ERP之前，制訂過詳細而量化的“ERP實施目標”。

張力又設想，試圖從一些企業的ERP實施經驗中，抽取一些考核指標，然后，以此為依據，提煉出此次ERP項目的量化目標。

當他第二次提交方案時，老板總算勉強點頭默許，但對于具體的目標仍抱有疑慮。

隨后，當張力把設想的“ERP實施目標”與某ERP軟件廠商老總陳昆進行討論時，沒想到，陳昆當場拒絕：“我不可能給你這種許諾，把ERP目標量化太難，而且也不現實。”

在陳昆看來，為ERP項目制定一個實施目標是件好事，但把目標具體量化就比較難，因為ERP實施效果的好壞受到很多因素的制約，比如，“一把手”重視、投資大，那么效果就好很多；反之，則不明顯。

陳昆所考慮的一個現實的問題是，如果把ERP目標量化，實施完之后，達不到目標，這個責任誰承擔？ERP軟件廠商收不回項目款，怎么辦？

怎么辦？

無奈之下，張力只好再次找到老板。待說明情況之后，老板也陷入了沉思。不得已，老板讓張力再好好考慮一番，拿出一個兩全其美的解決辦法。

面對這份屢受指責的《ERP實施規劃》，張力該怎么辦？