中國企業上線ERP的成功率是不高的，前幾年有種極端的說法--失敗率100%。現在看來，這種言論有點夸張，但成功率不高，確是不爭的事實。一般的標準，是以能否成功上線，做為ERP是否成功實施的標志。通常企業剛宣布上線成功，軟件商的宣傳手冊中就立馬多了一個成功案例。其實，上線成功，是對軟件公司而言的，對企業來說，只是萬里長征的開始，后面還有一段艱辛的路要走。ERP上線成功，未滿周歲又夭折的事，在國內并不鮮見。

上線幾次，換了幾個軟件供應商，炒回鍋肉的現象，在國內更是司空見慣。這種結果，除了一把手不夠重視，軟件的行業局限性，實施顧問的水平等客觀因素外，我認為更重要的是，大多數企業對于ERP的理解還停留在軟件的使用上，沒有形成ERP文化，ERP沒有滲透到企業的生產、管理和經營、決策活動中。這樣的ERP，是沒有生命力的，可能會維持一段時間，但如果企業最終不能通過實施ERP受益，放棄將是必然的選擇。

ERP對一個企業，不是面子工程，而是企業能否持續發展的生命線，能否及時準確的反映生產、庫存、銷售、成本、資金等各環節的真實狀況，將直接影響企業管理層能否正確、迅速地決策。那么，企業在上線ERP后，該如何利用ERP，對業務進行規范和持續改進呢？

先進的ERP軟件，代表了先進的管理思想，所以實施前需要請咨詢顧問進入企業調研，拿出企業機構、流程的重組方案，以配合ERP軟件的實施，這就是通常所說的BPR(Business  Process  Reengineering，業務流程重組)。但在規范的同時，企業一些管理上很有特色的東西將被丟棄，而這些可能正是企業能夠做到行業領先的優勢所在。

所以，在引進ERP的先進思想的同時，能夠保有自己的特色，打造有自己特色的ERP將是企業的首要任務。長虹和海爾都實施了SAP R/3系統，這兩個企業卻有著不盡相同的管理方式，因為各自的地理位置不一樣，外部環境不一樣，產品策略不一樣。企業在實施ERP系統后，是否能打造有自身企業特色的ERP，決定了企業能否真正從ERP中受益。如果實施了相同ERP軟件的企業沒有整合自己的管理理念，都復制了相同的操作流程，所有業務都機械操作，那在市場競爭中被對手了如指掌，處處落于下風也就不難理解了。