渠道商、分公司到底要哪個，如何平衡他們，是ERP廠商面對的一個重大矛盾問題。這個問題如果解決不好，會給分子公司和渠道商帶來兩敗俱傷的后果，也會給ERP廠商的發展戰略帶來巨大的影響。

矛盾二：要核心渠道商還是要一般渠道商

如何區別對待不同的渠道商，是只發展有限的幾個核心渠道，還是廣撒網，到處找代理？這是ERP廠商在發展渠道過程中的另一大矛盾。

四川金軟科技有限公司是當地非常優秀的ERP渠道，他從1998年開始便做金蝶的代理，目前已有70多人，40%的營業額來自金蝶ERP。　但該公司的周濤先生向記者透露了一個ERP渠道的苦衷。他告訴記者，作為產品廠商的金蝶，各方面都不錯。但最大的痛處就在于，廠商沒有隨著渠道商的發展和變化對渠道進行應有的規范，沒有區分核心渠道商和小渠道商的差別，對他們的管理和支持方面也沒有什么實質上的不同。

周濤建議，產品廠商應隨著渠道的發展，要不斷地創新，規劃一下市場，不要因為一二個只占這個地區市場20%的渠道商而打亂了市場。

新中大有深厚關系的方林也認為，目前ERP渠道存在兩個重要的問題：一個是從做硬件和小型軟件(如殺毒軟件)做起的渠道商，他們炒貨，只在意量，不在意價格，所以這些渠道商把ERP產品的價格弄得非常亂。但原廠商為了銷售量，又需要這樣的廠商，所以非常矛盾。另一個問題則是，由于渠道商代理一家ERP產品活不成，所以有很多渠道同時代理好幾家公司的ERP產品。這樣一來，他們就容易相互竄貨，從而把價格也走低了。

方林建議，這個問題要從兩頭解決，一是從原廠商，不要只重視數量，而是要抱著長期合作的思想來發展渠道，要把對渠道的服務等方面做好；二是對渠道商自身來說，要做差異化的竟爭，只限于價格戰，最終對大家都會沒有什么好處。

而從SAP渠道模式嘗到甜頭的李江濱也認為，ERP廠商不要在數量上肓目發展經銷商，而是應盡量最大化的保證經銷商的利潤。他建議，一個省會城市有二個代理商就足夠了，不發達的地區甚至只需一個分銷商。只有這樣，渠道商才有足夠的利潤空間，才有長久的動力去做市場。

    矛盾三：換不換“東家”

你準備代理其他公司的ERP產品嗎？你更愿意代理國內的產品還是國外的產品？面對這樣的問題，渠道商們對記者給出了不同的回答。

“如果從理性、從經營的角度來看，我還是會選擇用友；如果從產品來選，我可能會選擇國外的產品，如SAP，他們多年的積累、成熟度我們不得不承認是非常好的?！?成都大承軟件有限公司的總經理錢忠這樣告訴記者?！安贿^，未來大承還會繼續代理用友的產品，這主要是由市場和客戶來決定的。因為在我們這里，用戶的品牌意識還是比較強的。雖然用友在渠道政策等方面有一些不完善的地方，但我對用友的戰略和發展還是看好的。從另一方面來說，用友要發展，也需要我們這樣的合作伙伴?！?

江陰新松科技有限公司是浪潮ERP的代理，該公司的王衛棟告訴記者，他們不會換“東家”，因為雙方做得時間長了，有了感情，有了信任感。一直做金蝶ERP的周濤也向記者同樣表達了這樣的觀點，他也認為，一個渠道商看中的不僅僅是產品，而是多年合作的基礎，以及ERP提供商的企業文化。

這其實道出了當前一些老牌ERP渠道商的心聲：這些渠道非常重感情，雙方合作時間長了之后，不會輕易更換廠商。其實，從另一方面來說，老牌渠道商不愿換廠商還有一個原因，即更換的成本也比較高。就像一直做新中大ERP的方林所說，現在的員工對新中大的的產品比較了解，但如果讓一個技術人員去適應其他家的產品，需要相當長的一段時間和過程。但記者在采訪時也發現，對于一些進入時間不長的渠道，他們的忠誠度則可能大為降低。

采訪中還有一個有意思的現象：廠商和渠道商的合作也講“門當戶對”。有國際背景的渠道商對國際廠商比較青睞，而沒有國際背景的渠道商對國內ERP廠商比較青睞。王衛棟和李江濱以下的話從側面也證明了這一點。