對于已火透的ERP來說，與Linux、協同、CRM等軟件相比，其渠道相對成熟。用友、浪潮、新中大、金蝶等模式基本相同，高中低客戶全部鎖定，采取直銷、分銷雙管齊下的打法。而SAP、微軟和速達雖鎖定的客戶群不同，做法一樣，除了親自服務幾個核心客戶，打造標桿，打造品牌外，其他全是走分銷的路子。

這種看上去趨于穩健的ERP渠道模式情況到底如何呢？記者通過對不同廠商不同區域的渠道商的采訪，發現ERP渠道存在四大矛盾。

矛盾一：要渠道商還是要分公司

讓記者吃驚的是，ERP渠道商目前的心結不是來自用戶，也不是來自其他品牌的競爭對手，而是來自做同一品牌的分公司。

北京太華科技有限公司是新中大的核心代理，總經理方林也是從新中大出來的一員，對新中大的感情不言而喻，新中大對他的支持更是讓他心存感激。不過，就是這樣，他也有一個很強烈的愿望：“近兩年，隨著用戶需求的成熟、自身經驗的積累，產品廠商的支持，日子好過多了。但有些問題還需要產品廠商進一步明確，目前在原廠商和渠道商之間，原廠商在做直銷，渠道商也在做，雖產品線不同，但用戶也會覺得有些亂，希望原廠商學習一些好的模式，把銷售全交給渠道商來做?！?

而某ERP公司一個渠道商的聲音，更讓記者體會到了什么叫水火不容?！拔覀兒孟笫呛竽镳B的，ERP廠商對各地的分公司和渠道商兩者之間的待遇不平等。”海南聯信公司總經理薛永軍說，“不同品牌的渠道商競爭是可以理解的，因為是建立在公平的環境下。而和分公司之間的競爭是不公正的。當地分公司和渠道商之間打架打的非常厲害，不僅是價格，有時就是人身攻擊，讓渠道商很難過”。

“外部也在打，內部也在打?！彼拇ń疖浛萍加邢薰究偨浝碇軡且会樢娧磉_了渠道商和分子公司之戰所帶來的結果，“外部能打的因素還多些，而內部打呢，更多的是價格，這樣下去，價格會越來越低，結果是客戶得不到很好的服務，渠道商也得不到什么利潤，產品廠商也不會有什么好的發展”。

作為SAP的經營商，上海達策信息技術有限公司的總經理李江濱從1986年就開始接觸ERP,多年來對ERP的發展有著深入的認識。他告訴記者，之所以選擇與SAP合作，就是覺得它的渠道模式不錯?！癝AP只做核心的客戶，樹立標桿企業，打造品牌。從政策上，它是真正扶值代理商的，SAP懂得做渠道”。而作為一心想支撐速達服務的上海圣達軟件營銷服務有限公司總經理楊文燕也表達了與李江濱同樣的觀點。她認為對于像用友、金蝶、浪潮這樣的ERP提供商很大的問題便是，如何平衡直銷與分銷的問題。