明確的需求和目標、有多家成功應用的樣板客戶、一套成熟的軟件產品，不是由適當的人來實施，結果會大相徑庭。企業在選型時，要關注來實施此項目的主體，一定要爭取公司總部集團級、原廠級的咨詢實施服務。一部分公司在項目實施時，要么安排當地的分公司渠道代理體系，要么安排這家公司的外圍咨詢實施伙伴，要么臨時組織一個聯合團隊，總之這種方式不能保證實施團隊在行業經驗上、項目組穩定性上、產品掌握程度上、開發支持度和響應及時度上的綜合保障，這些現象只有在項目實施啟動后才會凸顯，而這時企業為給自己的決策"打圓場"不得已逆來順受委曲求全，項目風險可想而知。

所以，一定要對軟件廠商的實施主體和實施團隊進行必要的明確和審核，對進入項目組的主要骨干人員進行挑選、確認，保障主要人員的行業經驗及項目規劃控制能力，甚至可以把這些顧問簽入到合同中。

5、確定合理的項目預算

企業都是想花最少的錢，辦最多的事，但ERP不一樣。ERP是件"花多少錢，就能辦多少事兒"的工作。前面在"陷阱二"和"陷阱三"中提到了關于軟件成本和實施成本的情況。企業即要避免大手筆投入不計成本，也不能過于計較成本而影響項目的質量和工期，更不能認為哪家公司都能干，只是相互壓價格。

ERP合理的項目預算要考慮以下幾個方面：一是基于一定項目范圍和項目目標的需求，就是說要干什么；二是具體的實施規劃和實施策略，就是說怎么干；三是用走什么樣的產品技術路線，采用高端中端還是低端的軟件產品，就是說拿什么干；四是找什么樣的軟件公司和什么樣的實施顧問來干，就是說誰來干；五是企業需要組成什么的組織結構，需要有什么樣的制定和激勵措施來保障，就是說誰來一起干。這五個問題企業一定要通過調研分析、考察分析而確定。ERP項目的建設，是個投資行為，要根據企業的信息化戰略制定合理的、長期的信息化預算。而ERP初期選型，更應該以總體目標和相關的選型標準來確定供應，ERP根本不適用于"最低價中標"的游戲規則。

歷史的車輪在不斷前進，信息化浪潮后浪趕前浪，大大小小企業成功借助信息技術提升管理水平和競爭力的事實，實踐已經證明"上ERP是找死"的歷史階段已經過去，日益激烈的市場競爭，也使得"不上ERP等死"已成為諸多企業的共識。ERP進入了硝煙四起的紛爭時代，即是甲方也是百姓的企業，如何在戰火中做出謹慎決策至關重要。軟件供應商的同行業樣板客戶、成熟應用十家以上的行業產品、具有豐富行業經驗穩定的實施團隊，作為企業的ERP項目建設來講，一個都不能少！

(c113)