案例6：小張剛剛被E公司提升為公司的信息化部門的主管，全面掌控公司的信息化建設。技術出身的他剛一上任就迫不及待地希望能夠為公司的發展做出突出貢獻。

經過幾個月對公司上上下下業務模式、管理結構，以及操作方式的仔細研究后，小張立即向公司領導層提交了一份“E公司實施ERP可行性分析報告”。隨后，他又多方聯系，調研、選型，為E公司選擇了一套非常適合的ERP系統，和一家有著豐富專業經驗的服務商。

另一方面，盡管公司的領導對于ERP并不熟悉，但看到小張對公司發展如此的熱心，加上已經找到了適合的產品及實施方，便也未加干預。

在對ERP功能需求進行規劃時，小張也曾多次找到了銷售、生產、財務等部門的領導與之溝通，這其中，不免出現很多的分歧。為了保證工程進度，小張并沒有理會各個部門提出的意見，繼續埋頭于項目當中。而看到整個項目實施進展快速，E公司的領導也就沒有再過問此事。

三個月的鏖戰，小張和他部門的同事都累瘦了一圈，ERP終于在最短的時間內成功上線了。而另小張意想不到的事情，也從ERP應用進入正軌的第一天起陸續發生了。

從采購開始，生產、財務、服務等部門的同事紛紛對這套ERP系統提出質疑，一位銷售部的同事更是直言：“這個系統的業務流程設計與我們以往的工作習慣大相徑庭，我們根本無法適應。”

面對此起彼伏的反對之聲，小張顯得無所適從。最終，E公司在最短時間內完成的ERP系統，也在最短的時間內成為了“擺設”。

ERP的“一把手”問題已經是老生常談了。但在現實中，仍有許多企業認為實施ERP是ERP推進工作小組的事情，無可厚非地應由ERP推進小組負責實施。而正確答案應是與公司資源及業務流程有關的全體管理人員都要對ERP負責任，因為ERP系統的最終目標是通過流程重組和資源合理配置，達到企業信息速化、資源配置合理化。

而正由于實施ERP會牽扯到幾乎所有的部門、人員，必然會弱化責任意識，所以必須要有決策者或決策機構對ERP的成功負主要責任。由于 ERP的最高層次是企業流程最優化和資源合理，而制訂這一管理戰略的企業領導者就責無旁貸地對ERP的成功負有不可推卸的責任。

所以ERP的成功實施首先需要企業的領導者給予高度關注并親力親為，缺乏他們的支持和參與，ERP項目在開始就注定要失敗。其次，需要全體員工達成共識，齊心協力。