案例5：D公司是一家食品加工制造企業，已經有多年的發展歷史。然而隨著越來越多的新興食品企業的崛起，使D公司所承受的市場壓力也是與日俱增。

為了能夠保證公司在新的市場競爭中站穩腳跟，提高企業運作效率，公司決定引進先進的生產設備，并通過信息化手段，從管理上改變現有的面貌。

通過多方面了解、介紹，D公司最終決定實施ERP系統，并選擇了一家在當地企業中小有名氣的服務供應商實施系統。

由于D公司內上上下下沒有人對ERP有所了解，所以D公司只能依賴于這家服務供應商。從需求分析，功能選擇，方案設計，到部署實施，幾乎完全是由服務供應商一方完成，D公司則只是提供相應的配合。

經過幾個月的實施，D公司的ERP系統上線了。上線后的ERP系統結構紛繁復雜、功能多種多樣。然而在應用一段時間之后，D公司卻發現：這套ERP系統雖然功能全面，但許多功能對D公司而言根本沒有用武之地，而且很多模塊也很難和公司的業務相容，結果整套ERP系統近70%的功能設計都成為了多余。

過度依賴實施方是中小企業應用ERP失利，最為常見的一種狀況。許多中小企業想用ERP，但又不懂ERP，于是過度吸收和接受軟件提供商、實施方的咨詢建議，流程策劃時不結合自身的實際情況，削足適履，到頭來不但未能提高工作效率，還為此賠進不少的人力物力。

我們都清楚，對于企業信息化，服務是維護發展的重要因素。特別是像ERP這樣牽扯到企業整體業務管理的大型系統，賣方、實施方有針對性的服務更是尤為重要。

據記者了解，國外企業實施ERP，實施方的服務鏈應具三個層次：一、環境服務鏈，即要事先進行風險鑒定和評估，但這一點在國內還沒有得到普及；二、實施服務鏈，即企業在實施ERP時，要有第三方的咨詢，從而獲得客觀聲音；三、運行服務鏈，即實施方應對企業進行對應性的ERP培訓，并進行完整流程的復合性驗證。

同時，企業也應對自身業務特點、對ERP的各種需求有著清醒的認識，起碼要能夠向實施方清楚地表明自身的業務體系如何規劃、需求在哪里。否則，完全由實施方來進行規劃決策，最終受苦的只能是自己。