案例3：歐主管是B公司的信息部門領導。面對B公司管理、經營逐漸走入了發展的瓶頸，E主管向總經理主動請纓，希望公司能夠盡快上馬ERP。

為了能夠使公司的管理經營水平盡快得到提升，歐主管找來了各種資料、案例，對ERP的功能、作用，逐一向總經理進行了匯報。最終得到了領導的認同。

一年后，B公司的ERP系統應用已經進入了正軌，公司各項業務開展正處于穩定運行期，公司業務管理也一一步入了規范化、流程化。

可令歐主管意想不到的，公司領導卻對ERP的效果產生了質疑。領導認為，為上ERP花了大筆金錢，可一年多過去了，卻沒見它創造出了什么效益，與之前的預想相差太遠。

本以為為公司立下了大功的歐主管，滿腹的委屈。

企業無法正確評價ERP系統的真實價值是一種比較普遍的現象。要么把它看成是包治百病的靈丹妙藥，認為企業的所有問題都可以通過實施ERP來解決；要么認為ERP是雞肋，沒有多大價值。這兩種認識都是對ERP投資回報的極端化表現。

ERP主要目的是為了幫助企業充分通過流程重組及資源整合，從而幫助企業謀求利潤的最大化。通過實施ERP，企業可以實現從“手工操作”向“信息集成化”的轉變，從而使企業的資源盡可能得到利用。

ERP力圖解決的是企業在競爭中最直接和最關鍵的問題--資源配置、業務效率，以及由此引起的成本問題。但它不可能解決企業的所有問題，例如企業戰略的選擇、企業文化的塑造、企業制度的確立、企業融資等問題。

因此，要想通過ERP直接、快速地實現巨大的利益回報，肯定是一種不切實際的想法。而抱有這種想法來實施ERP，最終的失利也是在所難免的。