內(nèi)部制度隨之被建立起來(lái)。而為降低外部的客戶(針對(duì)供應(yīng)商的付款因掌握在A公司自己手中，沒有這方面的問(wèn)題)不按照合同約定進(jìn)行付款導(dǎo)致的資金成本，可以通過(guò)客戶信用額度、資信等級(jí)、預(yù)付款比例、催收制度等措施加以防范，逐步使客戶明白并更好地遵守雙方的約定。在這個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施中，項(xiàng)目目標(biāo)始終被堅(jiān)持，即要得到準(zhǔn)確、完整、可信的現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，為此，不僅實(shí)施了ERP軟件用于收集和整合數(shù)據(jù)，還制定了相應(yīng)的制度和流程。當(dāng)然，這些流程在系統(tǒng)內(nèi)都得到了相應(yīng)的體現(xiàn)。

項(xiàng)目上線后，經(jīng)過(guò)1年的運(yùn)行，現(xiàn)金管理、采購(gòu)、銷售3個(gè)部門在這個(gè)流程上磨合成功，當(dāng)年即為公司減少了100萬(wàn)元的利息支出，并預(yù)防了150萬(wàn)元的壞賬損失。未來(lái)可以預(yù)計(jì)，每年都可以取得項(xiàng)目引進(jìn)之初的目標(biāo)。這樣的項(xiàng)目，可以說(shuō)取得了成功。

第2種情況是：流程要求采購(gòu)、銷售部門實(shí)施2個(gè)強(qiáng)制操作時(shí)，遭到他們的強(qiáng)烈反對(duì)。為減輕這2個(gè)部門的操作量，采購(gòu)部門要求由供應(yīng)商進(jìn)行網(wǎng)上的合同輸入，編寫接口將這些數(shù)據(jù)寫到ERP的現(xiàn)金支付預(yù)測(cè)中。銷售部門則將應(yīng)收賬款的收款期統(tǒng)一確定為月底，而收款信息由銀行提供軟盤，上載到ERP系統(tǒng)中。

項(xiàng)目上線后，經(jīng)過(guò)1年的運(yùn)行，系統(tǒng)運(yùn)行正常，供應(yīng)商為提前收到貨款，在網(wǎng)上維護(hù)了更早的付款期；客戶應(yīng)收賬款的收款期往往早于默認(rèn)的時(shí)間，而銀行不能提供及時(shí)、準(zhǔn)確的信息給A公司。幾方面的共同作用導(dǎo)致A公司的現(xiàn)金預(yù)測(cè)依然錯(cuò)誤百出，盡管系統(tǒng)正常使用，提供的數(shù)據(jù)卻不能供資金部門使用，ERP項(xiàng)目的投入沒有得到相應(yīng)的回報(bào)。管理水平的提高并未通過(guò)ERP的實(shí)施而發(fā)生。相反，來(lái)自采購(gòu)和銷售部門的意見也因ERP的實(shí)施而被放大。

上面的例子可以看出，企業(yè)引進(jìn)ERP時(shí)的目標(biāo)非常重要，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中堅(jiān)持這一目標(biāo)同樣重要。上述例子中的第2種情況可以說(shuō)在許多ERP實(shí)施項(xiàng)目過(guò)程中或多或少的存在，其結(jié)果是造成項(xiàng)目效果大打折扣。我們?cè)谌魏我粋€(gè)ERP項(xiàng)目實(shí)施時(shí)，講到經(jīng)驗(yàn)或教訓(xùn)時(shí)，都說(shuō)第一位重要的是一把手的支持。一把手要支持什么？其實(shí)細(xì)細(xì)想來(lái)，支持項(xiàng)目的主要目標(biāo)、支持對(duì)公司流程的正確改造才是真正的支持。反之，支持公司內(nèi)各部門提出的所有需求，則是對(duì)項(xiàng)目最大的傷害。

大家都知道20/80法則，20%的原因造成了80%的結(jié)果，企業(yè)80%的問(wèn)題其實(shí)是由20%的原因造成的。抓住了最主要的20%的原因，在ERP實(shí)施過(guò)程中加以解決和優(yōu)化，就可以在有限的時(shí)間和資源條件下，取得最大的效果。

(c113)