從筆者實施過的一些ERP軟件的功能看，它們都具有一些根本性的流程，這些流程體現了軟件期望幫助客戶提高的領域。

如果這正是實施ERP的客戶希望提高的領域，那么，客戶往往更容易在實施的過程中得到管理水平的提高。同時，正因為這些流程是根本性的設計，往往不能按照客戶的需求進行任意修改，就像1+1=2是所有算術的基礎，所以，客戶如果要求改變這些流程，往往導致不可預測的后果。伴隨而來的則是實施過程同自己編寫軟件沒有什么區別，最后是在原有水平上簡單地自動化。這樣實施出來的ERP總讓人有雞肋的感覺。

一般而言，企業實施ERP需要事先確定主要的項目目標，而非簡單籠統的“提高管理水平”。目標本身最好有量化標準，如存貨周轉率、應收賬款回收周期等。但這樣的目標不宜太多，以保證項目過程中集中優勢兵力打殲滅戰。然后，配之以限制條件(比如符合國家相應的法律法規、操作人員的界面友好、報表的效率等)，在實施過程中，針對主要目標進行深入、細致的分析和流程設計，最后通過系統實現。這樣的項目結果才是讓企業真正受益，并水到渠成地相應“提高管理水平”。當然，這樣的論述過于抽象。

假設有一個希望提高現金流量預測和管理水平的公司A，目前存在預測不準、數據收集不及時、整合困難等問題。A公司認為，提高了現金流量預測水平之后，通過加強對現金流入和流出的管理，可以加速現金的回籠和催收，提高資金使用效率，增加流動資金的利息收入或減少流動資金借款的利息支出。加速回籠和催收可以避免每年200萬元的應收賬款的可能損失，而利息收入的增加和利息支出的減少，預計可以為公司帶來每年200萬元的額外利潤(這里的假設數都是虛擬的)。

第1種情況是：A公司決定實施ERP以后，現金管理部門成為數據的使用者。從流程角度看，絕大部分原始信息來源于采購和銷售兩個部門。因此，這兩個部門被要求實施相應流程。流程要求采購、銷售部門有2個強制的操作，一是在進行這些合同的簽定時，同時簽定付款期限和條款；二是從制度上保證業務人員在輸入時嚴格按照合同的條款進行錄入。