在ERP的產品選型中，企業首先要在診斷本企業存在的管理問題基礎上，提出詳細的需求，根據需求尋找適合自己的產品;其次對于適合于本企業行業特點的軟件產品，要研究其軟件與企業現行管理方式和作業方式的一致性，是否全部模塊能用還是部分模塊能用?需不需要二次開發?開發的工作量有多大?

我們發現該企業與ERP公司的合同簽訂過程，雖然對項目實施服務的付款條件有詳細的規定，但是對實施標準缺乏必要的法律、責任、義務方面的支撐。ERP項目的實施涉及到企業方方面面的管理改革，項目的實施成功與否對企業運轉影響是非常大的，項目的風險需要在項目實施前期進行識別，并加以控制，所以保證項目成功的一些必要條件，必須在合同中進行明確的規定和約束，以控制項目實施中的風險。

在公司的ERP項目實施中，實施方的一些不規劃的操作，完全可以通過合同條款約束來解決。同樣，該公司把項目實施后的維護等責任通過第三方軟件公司進行擔保，而不對第三方軟件公司是否真正有后期維護的能力進行認證，這也是非常危險的做法。

杜絕形式主義

在旗標文具(深圳)有限公司ERP系統實施案例中，雖然成立了專門的ERP委員會，并且以書面文件的形式向全公司公布，但是ERP委員會成立只是流于形式，沒有確實落實項目委員會中各成員的角色和職責，在企業的項目實施中，要求該公司所有人員都必須服從ERP的安排，凡是達不到ERP項目建設要求的，或者按照規定的ERP流程不能做到的都要處罰。

這些措施會有利于企業商業目標的實現，同時也是對每個員工包括所有管理人員和業務人員的挑戰。只有企業決策層領導在深入理解ERP的基礎上，由企業的一把手親自主持、參與系統實施，動員企業全體員工共同參加，實施方也應該積極引導和幫助他們克服暫時的困難，讓他們看到新系統將給他們帶來的好處。例如:通過企業宣傳欄、內部報刊、各種會議等方式，大力宣傳實施本項目給企業將會帶來的好處，選擇適當的面向最終用戶的培訓以增強信心，鼓勵最終用戶對項目的關心和參與，在討論各種業務解決方案時注意和征求最終用戶的需求和看法。

確保人員穩定

在ERP實施中，旗標文具(深圳)有限公司電腦中心的人力資源配置在項目準備階段沒有充分考慮，在項目實施中發生電腦人員短缺的問題，導致業務人員于IT人員的溝通不是很到位，許多項目實施中重要的環節沒有進行完整的執行，使得上線前的缺陷問題沒有被及時發現，而這些問題則一直遺留到上線后，使企業第一期項目持續了兩年而埋下了禍根。

在公司的ERP項目中，由于監理角色的缺失，使得這樣一個——第一次實施ERP項目的企業，無法對實施計劃進行準確的設定(如物料編碼上超過了實施方的預期)，無法有效地督促實施方及時解決問題(如在該公司使用的MRP運算核心程序問題暴露到系統進行核心代碼的修改完成，整整將近半年多)，無法避免潛在的問題發生(如安裝的ERP軟件對旗標的網絡系統造成了損壞，導致ERP系統重裝)。