第二是以信息手段改變企業管理和思維習慣的過程和方法論必須成熟有效，如果不能有效控制信息化過程中的風險并為清晰明確的項目目標服務，那肯定不會得到好的結果;第三就是使用者的信息化能力和信息化意識，只有使用者具備了足夠駕馭信息化產品的能力并通過信息手段切實提升企業管理水平，這樣的器才利得起來。

從該案例的描述來看從一開始便埋下了失敗的種子，而在項目實施過程中又未能有效回避主要風險，甚至出現了責任認知混淆不清的現象，因此項目能成功是僥幸而不成功才是正常的。主要風險點體現在以下幾方面:

非理性選擇產品和服務方。項目選型過程不是進行仔細的需求與產品功能匹配、系統主流程演示確認，同時了解服務方以前的成功客戶和長期服務能力以后做出的理性判斷，而是盲目相信所謂的朋友或擔保，這就難怪為何要簽定明顯不平等的合同條款了，借用莫文蔚的一句歌詞:“也許承諾只是因為沒有把握”。

分階段實施的陷阱。ERP對企業最大的幫助無外乎信息集成和高效處理，一般不要將物流和財務分開實施，即使一定要分期也要先確認產品和服務方以前是有類似的成功案例，而不能只從理論層面確認。一般情況下我們建議一期需要將物流/生產/財務等基本業務流程先運轉起來;二期再擴展到所有業務單元或工廠，或是增加一些質量/設備/人事等輔助功能模塊;三期再實現商務智能/客戶關系管理等增值服務內容。

所以比較好的企業信息化分階段應該是基礎規范階段(數據/內控/崗位)-流程優化階段(效率/職責/結果導向)-信息分析階段(目標/預警/決策模型)。

外部實施人員變動頻繁。這方面的問題可分解為三方面來看，第一是項目周期過長導致服務方難以持續投入，“一鼓作氣，二鼓衰，三鼓竭?！?第二是服務方缺少有效的項目管理和書面交接，換項目經理就是非常慎重和危險的事情，一般情況下項目經理的變動就是項目要出問題的重要征兆;第三是企業內部推動人員的知識轉移程度不夠，自我維護和駕馭系統的能力不足，也從客觀上導致了一旦外部顧問變動就必然帶來巨大風險。

數據管理重視程度不足。任何一個ERP項目中的數據管理都是重中之重，而文具企業更是如此，因為編碼和物料特性較多，如何準確高效實用的進行分類和編碼，如何保證現有數據的準確和將來及時更新數據的流程和責任人等，這些都是非?，嵥榈浅ｊP鍵問題，一般建議項目組中應有專門的小組負責數據管理工作并對數據的全面準確及時承擔重要責任，每天每周每月都要制定明確的進度要求并檢查完成進度。

用戶方缺少強硬推動者。專業技術需要依靠外部顧問，但內部管理推進則必然需要企業內部管理團隊，所以此項目的失敗我認為最重要的一點是缺少一個強有力的企業方項目經理。此項目可能從一開始就注定是個失敗的項目，但一個好的項目經理會在項目實施過程中通過自己的努力有效的推動并將項目質量保持在一個可接受的狀況之上。

準備未充分 倉促上陣

中國惠普有限公司企業計算與專業服務集團咨詢與集成事業部咨詢經理 張翔

讀完旗標文具(深圳)有限公司ERP系統實施案例之后，我認為該公司在決定采用ERP產品對企業管理模式的優化前，就缺乏相應的準備工作，他們沒有通過ERP原理對企業現行管理中存在的問題進行比對，沒有對同行業的管理系統的應用情況進行調研，更沒有廣泛地與各ERP軟件廠商接觸，也沒有通過第三方對ERP軟件進行評估。所有這一切，為日后的項目實施失敗埋下了伏筆。