第二批項目顧問組人員包括技術總監張先生，張負責技術研發，也是該ERP公司的主要主管之一。張進駐公司之后，對于旗標方面提出的問題，以因為他和歐的項目交接不是很完整為借口，對很多問題拒絕馬上解決，聲稱還要熟悉過程。一段時間之后，張對旗標方面提出的所有問題做了一個系統的規劃，并對這些問題進行了理論上的分析，提出了純理論的解決之道。“這些解決方法聽上去確實很可行，但是結果是張沒有做任何程序的修改，也沒有做任何實際的動作，只解決了一些屬于我們操作失誤的小的問題，大的ERP方面的問題沒有解決。”旗標文具電腦中心主管顏復紅說。

旗標方面提出的眾多問題得不到解決，導致了后來安裝的ERP軟件對旗標的網絡系統造成了損壞。“他們的ERP系統裝在公司服務器上，將服務器域的活動目錄破壞掉了，無奈之下只能重裝服務器的軟件系統。”這次重裝顏復紅花了28個小時才把問題解決，原先安裝的ERP系統也進行了重裝。

“第二批顧問小組不是駐廠，他們約定一個星期來兩次。如果有問題，小一點的如果他們能解決就會告訴我們怎么做，大的問題不能解決的必須等他們來公司的這兩天才能處理，并且當天處理不掉他們就會說回去等系統規劃部的人研究研究，再把解決方法再告訴我們。”旗標文具電腦中心主管顏復紅顯得有些抱怨。

沒多久，顏復紅收到一封張先生的郵件，信中稱他因為私人方面的原因已從公司離職，并表示顏復宏在ERP方面有什么問題仍然可以和他咨詢，但以前公司的一切業務已經與他沒有關系。

無奈之下ERP公司又派了系統規劃部副經理陳先生負責旗標文具ERP項目。陳接受旗標項目之后，先花了一些時間了解以前存在的問題，針對以前系統存在的問題自覺進行了程序上的修改，并且主動與旗標文具電腦中心主管顏復紅探討。旗標的ERP是以原有的MRP為核心發展起來的，陳認為MRP運算核心程序有問題，并且這些問題在旗標文具確實已經暴露出來，于是向旗標方面建議把原有的系統進行修改。這個修改前前后后花了將近半年時間，再加上以前因為編碼浪費了兩三個月，和上線的花費的幾個月時間，一年多的時間就這樣過去了。

修改完成后旗標把第一期工程未付款項付給該ERP軟件公司。陳先生在項目款到位之后也辭職離開了那家軟件公司。陳先生辭職以后，該ERP公司又安排其系統規劃部經理賈經理接受旗標的項目。

旗標ERP項目就這樣在斷斷續續中迎來了農歷2005年春節。春節之后顏復紅給公司寫了一份報告，報告提出鑒于兩年來這家軟件公司對旗標ERP的實際情況，該公司對于旗標ERP的成功不會有太大的幫助，建議公司慎重考慮第二期的ERP項目。首先，時間已經過去了兩年，比原來預計的長了四倍。其次，ERP的實施使得公司不僅沒有減少人手反而增加了很多人手，此外也耗費了一些硬件設備。所有付出的總和都超出了原來的預計，而獲得的結果卻遠遠沒有達到原來的設想。同時，由于旗標正在進行改制，記帳方式也將做一些調整，旗標文具最終決定暫停ERP第二期的財務、成本模塊實施。

工欲善其事必先利其器

高維信誠資訊有限公司管理咨詢事業部總經理 邵若明

“工欲善其事必先利其器”，那么從企業信息化的角度來看，我們應當如何理解這句話呢?我個人認為這個“事”可以解釋為“企業核心競爭能力”，而這個“器”指得就是“信息化手段”。

那么又如何才能讓信息化這個利器有效的為企業所用呢?這就是我們現在要談的“利”的問題，“利”最少體現了三個方面的內容:第一是信息化產品本身的功能需要強大而且靈活，應當能夠指導企業管理水平的提升并適應企業的不同管理需要，當前有很多軟件產品因為本身功能的不足往往會要求客戶必須這樣必須那樣，這就為信息化過程埋下了潛在的風險。