武鋼是新中國成立后由國家投資建設(shè)的第一個特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，現(xiàn)有在崗職工近9萬人。2005年3月，武鋼和鄂鋼實現(xiàn)了聯(lián)合重組，為中國重要的板材生產(chǎn)基地，擁有從礦山采掘、煉焦、燒結(jié)、冶煉、軋鋼等一整套工藝設(shè)備，鋼鐵生產(chǎn)規(guī)模居國內(nèi)前三。

企業(yè)管理提升遭遇信息孤島

武鋼集團(tuán)財務(wù)會計電算化工作自1996年后使用珠海遠(yuǎn)方財務(wù)軟件，脫離了手工記賬，使整個集團(tuán)的財務(wù)核算規(guī)范化，會計信息質(zhì)量得到了提高，財務(wù)工作信息化走在其他專業(yè)系統(tǒng)信息化管理的前面。2000年伴隨系統(tǒng)升級，武鋼集團(tuán)全面實現(xiàn)從手工記賬到計算機(jī)自動集成賬表的轉(zhuǎn)換。

雖然武鋼集團(tuán)的財務(wù)信息化建設(shè)已經(jīng)取得了一些成績，但隨著公司的不斷發(fā)展，企業(yè)管理要求的不斷提高，現(xiàn)有分散式的財務(wù)信息化系統(tǒng)已經(jīng)不能適應(yīng)集團(tuán)公司對財務(wù)信息的需求，不能及時為武鋼集團(tuán)公司進(jìn)行經(jīng)營決策提供準(zhǔn)確的財務(wù)信息，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.管理模式與管理工具不匹配，無法滿足集團(tuán)對下屬單位的監(jiān)管要求。集團(tuán)公司沒有有效的手段加強(qiáng)監(jiān)督和控制，不符合現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)集中式管理的趨勢。

2.各個單位使用獨(dú)立的財務(wù)系統(tǒng)，在縱向和橫向上存在多個信息孤島，集團(tuán)無法及時準(zhǔn)確了解各個單位的財務(wù)狀況，獲取真實的財務(wù)數(shù)據(jù)。

3.現(xiàn)有報表管理系統(tǒng)很難保證數(shù)據(jù)的真實性、格式的一致性和實時性，導(dǎo)致集團(tuán)的報表匯總工作量大、效率低。

4.由于各下屬會計主體賬套各自獨(dú)立運(yùn)行，無法實時知道各下屬單位內(nèi)部交易的處理情況，容易造成內(nèi)部往來的應(yīng)收款和應(yīng)付款存在差距。

5.目前財務(wù)系統(tǒng)的應(yīng)用僅限于基本會計核算，缺乏能夠加強(qiáng)財務(wù)管理職能的財務(wù)預(yù)算、財務(wù)分析、資金管理及業(yè)務(wù)預(yù)警等系統(tǒng)。

基于上述需求，為了滿足武鋼集團(tuán)公司對財務(wù)信息實時性、準(zhǔn)確性、真實性的要求，必須要在集團(tuán)內(nèi)推行整個集團(tuán)公司大集中的集團(tuán)財務(wù)管理模式，通過使用集團(tuán)財務(wù)信息化集中管理系統(tǒng)，有效解決公司各層次人員對集團(tuán)財務(wù)管理的需求。

2005年1月，武鋼集團(tuán)攜手浪潮，全面啟動集團(tuán)財務(wù)信息化項目。項目選擇礦業(yè)公司作為試點(diǎn)單位。軟件歷經(jīng)3個月的成功運(yùn)行后，集團(tuán)決定進(jìn)行全面推廣。截至2005年末，浪潮已完成集團(tuán)公司所屬200余家二級集團(tuán)、子公司的項目實施，全面達(dá)到預(yù)期的會計核算和財務(wù)管理要求。

成功實施的八個原則

基于多年在大型企業(yè)集團(tuán)項目建設(shè)的成功經(jīng)驗，憑借對武鋼需求的深入理解和準(zhǔn)確把握，浪潮在構(gòu)建武鋼財務(wù)信息系統(tǒng)構(gòu)建時，著重遵循了以下原則：

1.建立“集中”應(yīng)用模式—“一套帳”集團(tuán)財務(wù)管理信息系統(tǒng)

搭建的集中式財務(wù)管理信息系統(tǒng)實現(xiàn)了三個層次的集中：數(shù)據(jù)集中、核算集中、管理集中。同時，支持多會計實體、“一套賬”的財務(wù)核算管理體系，實現(xiàn)了由傳統(tǒng)的并表處理到并賬處理的轉(zhuǎn)變，既可以滿足企業(yè)內(nèi)部細(xì)化核算的目標(biāo)，又可以適應(yīng)多種財務(wù)集中管理的應(yīng)用模式。

2.建立支持多會計主體、多行業(yè)的財務(wù)信息系統(tǒng)

武鋼集團(tuán)擁有多家單位，并涉及多個行業(yè)，使用的會計制度不盡相同，其核算特點(diǎn)也存在或多或少的差異。通過建立一套支持多會計主體、多行業(yè)核算的財務(wù)信息系統(tǒng)，才能使整個公司的資金流、信息流得以通暢運(yùn)行。

3.建立集團(tuán)統(tǒng)一的財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)體系

數(shù)據(jù)在統(tǒng)一的管理體系下，數(shù)據(jù)維護(hù)更加方便，為數(shù)據(jù)的統(tǒng)一授權(quán)控制也提供了前提條件。尤其對于公司往來單位的管理，如果在一個應(yīng)用中進(jìn)行管理，就可以解決編碼不統(tǒng)一的問題。在整個公司實現(xiàn)對往來單位的信用監(jiān)控和管理，有效降低信用風(fēng)險。

4.建立集團(tuán)統(tǒng)一的集中管理控制流程

通過建立標(biāo)準(zhǔn)核算流程和統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)體系，實現(xiàn)集團(tuán)對各個下級單位的核算流程以及核算標(biāo)準(zhǔn)的管理。通過建立規(guī)范的內(nèi)部交易流程、費(fèi)用審批流程、預(yù)算審批流程等標(biāo)準(zhǔn)流程，實現(xiàn)對科目、往來單位等標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)的管理，在整個公司建立了標(biāo)準(zhǔn)的流程和標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)，總公司才可以加大對下級單位的監(jiān)控力度。

5.建立實時內(nèi)部交易處理體系

在整個公司內(nèi)部建立起內(nèi)部交易實時處理體系，對于內(nèi)部交易在內(nèi)部單位進(jìn)行憑證處理時就進(jìn)行內(nèi)部往來的對賬，并且記錄詳細(xì)的核對信息，在整個公司可以隨時查詢內(nèi)部往來信息，避免內(nèi)部應(yīng)收款和應(yīng)付款的不匹配。

6.建立強(qiáng)大靈活的報表管理系統(tǒng)，輕松實現(xiàn)匯總、合并報表

構(gòu)建及時準(zhǔn)確的報表合并體系通過報表匯總，獲得整個公司各下屬單位的匯總數(shù)據(jù)，利用系統(tǒng)對內(nèi)部交易的實時處理功能，利用抵消匯總數(shù)據(jù)修改匯總報表，可以了解總公司擁有或控制的所有資產(chǎn)和負(fù)債的真實財務(wù)狀況，通過提供詳細(xì)的合并過程底稿，又便于審計機(jī)構(gòu)進(jìn)行審計。

增強(qiáng)集團(tuán)對報表的控制能力和查詢分析能力主管單位可以設(shè)置報表公式和格式，并提供加鎖。以限制下級各單位報送的報表與自己的賬務(wù)系統(tǒng)一致，保證數(shù)據(jù)的真實性和一致性。報表系統(tǒng)具備強(qiáng)大的報表查詢、溯源分析功能，可以對多方位財務(wù)核算數(shù)據(jù)進(jìn)行分析控制。總公司可以聯(lián)查到各單位最底層的數(shù)據(jù)，上級單位可以按照需要自定義各種條件，分行業(yè)、分類型進(jìn)行報表匯總和多種形式的分析。

7.建立集團(tuán)費(fèi)用管理體系

加強(qiáng)成本管理是提高武鋼集團(tuán)競爭力的重要舉措，而加強(qiáng)費(fèi)用管理是成本管理的一個重要手段。通過對各種費(fèi)用的及時采集、考核、對比和分析，加強(qiáng)費(fèi)用的管理和控制，實現(xiàn)節(jié)支成本，提高利潤，從而提高企業(yè)的競爭能力。

8.建立完善的財務(wù)分析體系和決策支持體系

全面、靈活、實用的財務(wù)分析體系財務(wù)分析是決策支持的基礎(chǔ)，財務(wù)分析包括報表分析、指標(biāo)分析、預(yù)算分析等基本部分，報表分析主要是對基本報表如資產(chǎn)負(fù)債表、損益表以及各種自定義報表進(jìn)行結(jié)構(gòu)分析、比較分析、趨勢分析等，指標(biāo)分析則對企業(yè)經(jīng)營者關(guān)心的各類財務(wù)指標(biāo)以及綜合財務(wù)指標(biāo)體系進(jìn)行比較分析，預(yù)算分析包括對各種項目、資金、成本費(fèi)用預(yù)算分析等方面。

友好、智能的決策支持體系運(yùn)用先進(jìn)、智能化決策支持工具，可將經(jīng)過分析集成的、內(nèi)容豐富的決策信息以簡潔的形式提供給決策者，使決策層對總公司財務(wù)信息有更深層和更全局性的把握，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行戰(zhàn)略決策和規(guī)劃。