樹立起大家對ERP系統(tǒng)的期待和信心，在項目開展之初相當必要，如果成功，這將成為項目實施的突破口。
2005年8月，我受聘于一家港資企業(yè)，負責該公司的ERP實施項目。
和老板面談時，他曾很擔心地問過我這樣一個問題：在推進項目過程中，如果出現(xiàn)各部門不聽從安排和調(diào)配，你會怎么辦？老板的問題讓我馬上意識到，該公司在執(zhí)行力方面存在很大的問題，“管理失控”肯定是高層面臨的最頭痛的事。
當時，我的回答非常簡短：首先，我會從易出成效的事入手，由易而難逐漸推進；其次，人與人之間溝通是需要時間和方法的，我相信自己有這種能力。
茫然和抵觸
進入公司后，我才進一步了解到，和眾多想上ERP系統(tǒng)的企業(yè)一樣，公司面臨很多急需解決的問題。比如說，不能向已選定的某ERP供應(yīng)商提出明確的需求，更對該公司的產(chǎn)品缺乏基本的了解，甚至連項目驗收標準也沒有。
談到ERP，同事們一般有兩種態(tài)度：一是茫然，不知道何謂ERP，有些人甚至經(jīng)常把“ERP”念成“EPR”，經(jīng)我糾正多遍后仍不‘悔改’，搞得我哭笑不得。
二是抵觸，對項目成功缺乏信心。有點ERP理念的人通常知道ERP實施成功率低，頭緒多，是個系統(tǒng)工程。再說，企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱是不爭的事實。因此我經(jīng)常聽到諸如“某某企業(yè)都沒搞起來，我們憑什么能搞好”的言談。
多年實施的經(jīng)驗告訴我：項目實施的推進工作不僅是個技術(shù)活，也是個公關(guān)活。人都是有慣性和惰性的，ERP就是要改造傳統(tǒng)的觀念和流程。如何切入？如何去說服？我采取了以下辦法。
實施過程盡量透明化、文字化、規(guī)范化
在與高層的交流中我感覺到，高層愿望與基層操作存在很大的差異。如何將高層愿望進行自上而下的解碼，轉(zhuǎn)換成基本操作中的工作習慣和準則，是我首先要解決的問題。
比如，高層希望按訂單控制材料領(lǐng)料數(shù)量，超出訂單時要清楚地知道原因。而實際上呢，領(lǐng)料形同虛設(shè)，因為生產(chǎn)車間居然有倉庫的鑰匙，他們可以自主隨意領(lǐng)料。有時候開領(lǐng)料單，有時候不開，即便是開出的數(shù)據(jù)也缺乏核對的依據(jù)，物流數(shù)據(jù)缺乏連慣性和可追溯性。
這種弊端，在采用傳統(tǒng)方式管理、缺乏信息化手段的企業(yè)中普遍存在。為了得到一張你所需要的報表，就要維護基礎(chǔ)數(shù)據(jù)做好每一張單據(jù)。
沒有人了解ERP的功能是建立在哪些細節(jié)操作的基礎(chǔ)上，需要以哪些方法作為指導，最終大家付出的努力會產(chǎn)生多大量化的效果。