ERP系統在中國面臨著從未有過的尷尬。更尷尬的是，我們不知道為什么會如此尷尬！
在中國，企業資源計劃(ERP)系統正面臨從未有過的尷尬。三分之一的成功率也好，90%的失敗率也罷，總之，在中國實施ERP系統，成功率似乎比通過扔硬幣來猜正反面的幾率還要小。
更加尷尬的是，我們甚至不知道ERP系統在中國為什么會如此尷尬！
專業咨詢公司曾經言必稱“一把手工程”，似乎企業對ERP系統的重視程度不足，是ERP項目實施面臨的最大困難。而事實是，企業一旦下決心采用ERP系統，就必須在軟件、硬件、服務等方面投入動輒數百萬元的資金。沒有一位企業老總會對這樣一次巨大的投資掉以輕心。通常，企業會安排一位副總級的人物掛帥，然后從各相關部門抽調對業務最熟悉的核心員工加入實施小組。而有的企業，甚至把ERP系統實施成功與否，寫入到了管理層收購(MBO)計劃內。這樣的重視程度還不夠嗎？
接著，“組織結構”又成了替罪羊。但這基本上屬于笑話。企業的組織結構所要適應的，首先是市場和競爭的需要。假如企業“組織結構”真的成了ERP系統的實施障礙，企業有必要為此而廢掉正常運轉的組織結構嗎？假如真是如此的話，正應了中國古代的一個成語“削足適履”，就大有思維僵化之嫌了。
然后，問題就歸咎到了“企業文化”頭上。問題討論到了這個層級，基本上屬于無解。聽到這個說法，估計作為用戶的企業也一樣想不通：既然我們的文化不適合ERP系統，為什么一開始沒有人鄭重地提醒我們，直到合同簽了，款也付了，企業文化的問題才開始猶抱琵琶半遮面地出現在問題分析報告里……
拋開以上種種似是而非的說法，我們不得不承認，在現階段的中國，ERP系統所遭遇的困境，并不是由于個體因素造成的。ERP系統遇到的實施困境，在中國是普遍現象。而其根本原因，就是ERP系統的功能已經不能滿足大多數中國企業現階段的需求了。
這一點，我們通過分析ERP系統的發展沿革，就比較容易理解了。
簡言之，ERP系統是一個被延伸了的概念。其前身是MRP II(企業制造資源計劃)系統，也就是通常所說的生產資料計劃系統。MRP II系統成形于20世紀六七十年代，其精髓在于以外部需求驅動企業內部生產計劃，及由此產生的對供應商的物料敏捷需求，以達到降低庫存、節約成本、加快市場反應速度的目的。在MRP II系統逐漸成熟之后，又向外擴展到了庫存、采購和分銷計劃；向內支撐了會計、財務和商業智能；甚至結合了人事管理等功能，逐步發展成為今天這樣比較完善的ERP系統。但是可以肯定的是，雖然幾十年來，ERP系統的功能在不斷增加，但其核心思想卻幾乎沒有任何改變。
到了今天，從企業內部運營看，ERP系統的思想并沒有錯，但是外部世界卻已經在不知不覺中發生了變化。