鞍鋼股份有限公司市場營銷部業務人員對此有切身的體會。盡管ERP系統沒有根本改變業務模式本身，在整合管理方面卻實現了較大的飛躍。比如，在過去，銷售部門有自己一套信息系統，成品部門也有一套自己的信息管理系統。而生產廠的信息系統也是獨立的。上馬ERP系統，首先是把這些系統整合到了一起，實現了整個系統的閉環管理。表現最突出的就是信息傳遞快捷了。原來銷售部的一個合同，傳送到生產部后，生產部需要重新錄入這套合同。兩次錄入造成時間浪費。同時，還會提高錯誤率。由于合同是客戶認可的，另一個部門再重新錄入，錯誤率可能就會提高。

如今，銷售合同的整個流程，生產部門全看得到，并且能看到合同的內容結構，生產部門管理起來就方便了。比如，生產部門拿到某種材質的原料，查詢信息系統，他看到下面還有兩個合同沒排產。這可能有各種原因，比如說用戶沒有繳款，他就會有意識調整自己的排產組合。ERP系統首先把各業務部門各自為戰的局面，改變為一條龍管理。

作為鞍鋼的CIO，林瑜花費精力最大的就是需求分析，即BPR—業務流程再造。在ERP系統上線投運那段時間里，包括林瑜在內的管理信息部各層級負責人幾乎每天都要到現場征詢操作人員的意見，觀察系統運行情況，細致比較系統給業務運營帶來的變化。

“我們正在籌劃對Data Mining(數據挖掘)軟件進行考察。”林瑜說。鞍鋼集團ERP項目二期工程將會增加數據分析方面的建設，而對于國外知名軟件廠商的考察已經開始。在林瑜的心目中，鞍鋼ERP項目一期工程只是一個起步，下一步他們將會結合實際，采用定制開發軟件和商務套件結合的方式，繼續為企業管理的優化與創新搭建平臺。

鋼鐵業信息化的難處在哪？物料跟蹤。上萬種產品，單數據編碼這一項就是個大工程。推進ERP項目之后，鞍鋼已經能做到“跟蹤到每個卷、每批。”