隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張和企業(yè)經(jīng)營能力的增強(qiáng)，以及建筑企業(yè)特有的財務(wù)管理與核算要求，單純的財務(wù)核算軟件已不能滿足企業(yè)快速發(fā)展的要求。對于中鐵二局來講，主要存在以下問題：
1.財務(wù)人員水平參差不齊，財務(wù)規(guī)范制度不能落到實處。
2.分子公司、指揮部、項目部分布國內(nèi)外，各自建立自己的賬套，數(shù)據(jù)孤立、分散，缺乏統(tǒng)一的對比、分析、監(jiān)督、考核平臺。同時，上級單位無法實時、準(zhǔn)確了解各分支機(jī)構(gòu)的財務(wù)狀況。
3.管理成本高：大多數(shù)項目部地處偏遠(yuǎn)地區(qū)，現(xiàn)場審計成本高、效率低；內(nèi)部交易、債權(quán)債務(wù)虛增業(yè)務(wù)、權(quán)益變動等業(yè)務(wù)需要人工識別、調(diào)整以及報表層層匯總上報等，導(dǎo)致合并報表編制周期長、耗用人力大；預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)、上報等都需要手工進(jìn)行，同時還需要多個單位、多個部門參與，多個領(lǐng)導(dǎo)審批等，這些環(huán)節(jié)導(dǎo)致預(yù)算編制周期拉長。
4.上級單位無法實時了解資金存量、分布情況以及大額資金流向，尤其對異地資金的管理和監(jiān)控缺乏有效信息手段，資金使用風(fēng)險大；資金管理人員忙于資金的籌措，而無暇集團(tuán)資金的監(jiān)控和分析，導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險較大；資金預(yù)算停留在手工階段，集團(tuán)層面不能適時掌握資金存量，難以保證收支平衡，融資壓力較大。
5.費(fèi)用支出不能實時控制，既定預(yù)算不能嚴(yán)格執(zhí)行：大量工作處理停留在手工階段，由于缺乏集中式信息技術(shù)的支撐，財務(wù)信息不是即時反映，從而費(fèi)用的控制更多的是事后審核，未將對費(fèi)用的控制前移，預(yù)算對費(fèi)用的控制也形同虛設(shè)，起不到控制作用。
6.成本核算和過程控制是管理中的盲點(diǎn)：現(xiàn)有的財務(wù)軟件數(shù)據(jù)流向是單向的、靜止的，只是對企業(yè)運(yùn)營結(jié)果的財務(wù)記錄，不能反過來控制、影響企業(yè)的運(yùn)營過程，尤其是成本控制方面，不能對施工的每個作業(yè)鏈進(jìn)行考核、控制。
目標(biāo)：集中于咫尺之內(nèi)　控制于天涯之外
2004年下半年，中鐵二局集團(tuán)開始集中式集團(tuán)財務(wù)管理信息化建設(shè)項目的可行性論證，并列入2005年科研項目。通過大量的調(diào)研、選型和論證，中鐵二局選擇了在集團(tuán)管理高端市場具有領(lǐng)先優(yōu)勢的浪潮集團(tuán)，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，共同進(jìn)行集團(tuán)財務(wù)管理信息化建設(shè)，以滿足集團(tuán)700多個獨(dú)立會計實體的財務(wù)核算與管理的需要，建立中鐵二局全集團(tuán)國內(nèi)外所有分、子公司和項目部的財務(wù)管理信息系統(tǒng)，達(dá)到“集中于咫尺之內(nèi)、控制于天涯之外”的目的。2005年7月，項目實施工作正式啟動，先后完成了需求調(diào)研與方案設(shè)計，制定了《中鐵二局財務(wù)管理信息化主要應(yīng)用需求》、實施方案、標(biāo)準(zhǔn)建賬方案和內(nèi)部抵銷業(yè)務(wù)處理方案；集團(tuán)各單位113個會計主體共254人參加了系統(tǒng)培訓(xùn)；2005年 10月，開始系統(tǒng)并行；2006年1月1日系統(tǒng)正式上線；2006年7月，項目通過集團(tuán)內(nèi)部科技成果評審。