4.采購方針之爭
根據ERP的管理思想，應當在需要的時間向需要的部門提供需要數量和品種的物料。原則上，要求物料不能脫供也不能早供。然而，企業的實際情況卻是生產所需求原材料以季度為單位進行采購。也就是說，本季度生產中所需的大多數原材料在上季度末采購到位。這就造成企業長期庫存大、周轉慢，而一旦市場發生變化，對生產進行調整而再需要某些已采購物料，則會造成庫存積壓，而調整生產后所急需的原材料又無錢購買。為解決此問題，筆者提出了嚴格按ERP的物料需求計劃生成的采購訂單進行采購的解決方案。但采購部門卻認為，由于該企業采購資金緊張，通常采用賒購的采購方針。而賒購某些較為緊俏的物料依賴業務人員的業務能力，其訂貨周期是不能確定。這就導致不能制定正確的采購提前期。
針對采購部門提出的問題，筆者結合自已的工作經驗判斷，采購部門提出的問題肯定有夸大的成分。對此問題，筆者請采購部門列出不能保證準時供應的物料的清單。采購部門提供了達二十六種之多的物料清單，而且幾乎是對生產有重大影響的物料。在拿到這份清單后，筆者并沒有被嚇倒，而是對采購部門列出的二十六種物料的市場情況進行了詳細的調查。經過筆者半個多月的工作，得出的結論是僅僅只有二種物料的采購提前期是難以確定的。另外十八種能很方便的確定，還有六種經過努力也能確定。然而，由于國有企業固有的管理障礙，筆者的調查結論被束之高閣，并沒有帶來應有的采購方針調整。
四、題外話
果然不出開發商所料，盡管存在上面所說的種種問題，項目還是實施“成功”了。在開發商和企業共同“努力”下，此項目通過了國家863“專家“組的鑒定，并在各種媒體大吹大擂。開發商如愿以償地掙到了錢，有關人士也得到了不少好處。而留給企業，留給工人們的是什么呢？筆者最近曾與在實施中結下友誼的朋友們通過電話，知道CAPP、PDM早已廢置一旁，ERP中的生產計劃、銷售、采購模塊仍然沒有發揮作用。倒是庫存管理、人事管理、財務管理還能起一些作用，但企業付出的與得到的實在不成比例。
通過這次實施，筆者深切的體會到在傳統管理體制下的企業成功實施ERP的概率幾乎為0，企業官員的腐敗與學術界的腐敗同流合污使即便是鄧小平親批的863計劃也成了唐僧肉。
以上是我在一年半的實施中得到的親身經歷，雖然用了很多筆墨談到了非技術問題，然而，ERP本身就不單純是一個計算機項目，而更是一個管理項目。從管理的角度就不能不研究這些問題，只有正視它才可能解決它，而筆者這里談到不過是冰山之一角，應該說不是一個孤立的偶然現象，而是相當普遍地存在于國有企業之中，可以預料，要完成國有企業的信息化改造，是一件任重而又道遠的工作。(柳松)