2.利益之爭
即便是沒有進行BPR，筆者仍然察覺到了ERP項目給企業各級管理人員帶來的利益之爭，由于沒有進行業務流程重組，沒有出現利益再分配的大震蕩，但一種另類的利益之爭的暗流從一開始就以各種形式在暗處洶涌。
由于企業的領導風格為專制型，重大決策由廠長一句話、一支筆決定。特別這次項目的決定，引起了其它領導的不滿，特別是主管生產的付廠長在系統選型時被排除在外，由此而銜怨極深，一直對實施ERP采取消極態度。而各車間、分廠的管理者則有很多人擔心ERP系統的實施使他們對下面的管理太過透明，不利于運用權謀來治理下屬，故而也采取了消極觀望的態度。
3.粗放與精確之爭
根據ERP的原理，我們要對制造的各環節進行精確的控制。以α產品為例，該產品的BOM由十七層共127個物料組成。其中有制造件、委外加工件和采購件，有的制造件工序達到幾十道之多。關于如何制定產品的BOM，我們與生產管理部門爆發了激烈的爭執。最先，我們和企業有關人員研究決定，根據α產品的零件表把BOM劃分為十七層共127個物料，生產管理部門起初由于對ERP的工作原理不甚了了，也沒有提出反對意見。但在實踐中一經施行，上下爆發出一片反對聲。
由于長期以來，企業的管理粗放，制造的工序多、流程長、環節多，制造加工過程常有各種損耗。加之管理不嚴，責任不清，發生差錯經常上推下卸，弄得原因不明，責任人不清楚。各車間與車間之間、各車間與分廠之間、分廠與總廠之間的統計數字長期不一致，經過多次大規模人工清查，仍然查不清原因。整個制造的過程宛如一個黑箱，主管生產的領導只知道從源頭投入了多少原材料，最后產出了多少成品。而中間損耗的詳情不清楚，如具體損耗在哪一個部門、哪一個工序、損耗多少、原因是什么、責任人是誰不甚了了。企業的領導極想通過ERP系統來控制生產的全過程，搞清上述問題。那么要做到這一點，就必須把BOM層次分得盡可能細，當然就要求對BOM上每一層次的物料進行控制，要求每一個責任人每天錄入收到原料數、加工完成數、加工損耗數、未加工完成數、檢驗合格數、加工損耗原因等數據。生產線上的每個環節、每個責任人都處于受控狀態，這當然與原有隨意、散漫的工作模式大相徑庭。于是，從生產管理部門的管理人員到生產線上的工人都以種種理由拒不執行。其中，一個荒唐可笑的理由是ERP系統的工作模式產生控制單據過多，浪費紙張。面臨一片反對聲，筆者冷靜分析，這一方面固然有兩種管理模式更迭帶來的必然振蕩，而更有各級利益的深刻沖突。作為企業的高層領導當然希望通過ERP系統更有效地對下面的工作情況進行監督，而中下層的管理人員、工人當然不愿意接受這種單方面的監督。高層與中下層之間、中下層與工人之間原本就存在深刻的矛盾沖突，而ERP系統的實施在某種程度上加劇了這一沖突。這也是沒有事先進行BPR所帶來的一個明顯的惡果，如果事先進行了合理的管理改進，把各方的利益結合起來，就不會導致這種普遍反對的結果。面對來自中下層的強烈反對，國有企業的管理弱點暴露無遺，高層領導也不敢強行推行。最后，由開發商與企業的領導商討后裁定，適當減少層次，減少控制環節。于是α產品的BOM結構層降為9層86個物料。