1.觀念之爭
在實施過程中，我們一直處在先進與實用的觀念之爭的中心。由于無論是管理的理論，還是豐富的職業經歷使企業的懷疑派不得不承認筆者的管理思想是先進的。但他們又說他們那一套雖不先進但卻是實用的、有效的。支持他們的理由就是按ERP的模式重組生產，將會給已經超負荷的生產運轉體制帶來混亂。然而，筆者明確地告訴他們，正是由于企業延續三十年不變的管理體制才使得企業不能應付新世紀的挑戰。正是由于舊的生產運轉體制才使得企業不得不超負荷運轉。而且，這種超負荷是低效益的，不可能應付市場日益嚴峻的挑戰，總有一天會不勝重荷則徹底崩潰。如果等到企業完全喪失競爭力，再來進行重組時，可能為時已太晚。為了說服他們，筆者對企業的排產模式給他們做了詳細的分析，明確指出其中的問題。
多年來，該企業排產的模式是計劃目標或訂貨合同目標........查半成品庫庫存數......下達各分廠的月生產計劃........各車間生產調度指令........各車間自擬物料需求計劃........生產處審批......分廠審批.......各車間執行。從這里可以看出，在下達生產計劃時，傳統的方法使企業生產計劃制定者只考慮一個影響因素，即制定計劃這個時點上馬上可以用于裝配成品的半成品庫存數。而其下層的物料庫存數量則不在企業生產計劃制定者考慮之內，而是交給下級分廠或車間自行決定，由于各部門之間信息不能共享，加之出于各種自身利益考慮，下級提出的物料需求計劃常常出現多報、漏報的現象，很不準確。且以上庫存數據均為靜態數據，沒有考慮到即將到達的物料數量。計劃的環節多，審批煩瑣，對市場的變化反應遲緩。另一個大問題是傳統的生產管理模式沒有進行生產能力計算，只是粗略地憑經驗估計，沒有制定出詳細生產能力需求計劃。
以上這些工作雖說對他們有所觸動，然而囿于體制，企業難以對業務流程進行根本性的再思考和再設計。