錢玉森用協同辦公平臺奠定了集團信息共享的基礎，不過，接下來，他并不打算在各個系統上再大動干戈。今年，錢玉森向集團申請了一個報表系統，該系統能從子公司的各個系統中按照參數設定抽取數據，形成各種形式的報表，從而為決策層提供決策依據。“以前的數據集中是由子公司自下而上交上來的，而報表系統上線后，則是由集團自上而下直接抽取需要的數據，數據及時準確，這樣的信息共享也不需要在子公司的系統上做大改動。”錢玉森始終堅持一點: 在實現信息共享的前提下，衡量一切信息系統的標準就是適用。

整合: 從行政開刀

海王生物有眾多的實體公司，業務也千差萬別，這在集團公司中是比較特殊的，也為海王生物的集團集中控制帶來了很多困難。拋開實體子公司不說，光海王生物集團本身就有著一套從研發到生產、銷售的一整套體系。下屬公司又依照自己的業務體系建立起各自的信息系統，用錢玉森的話說，多年來大家都是各干各的，老死不相往來。如何打通各個子公司，實現信息共享?又從什么地方切入呢?權衡再三，錢玉森決定從行政部門開刀，通過協同辦公知識管理平臺打通集團與各個子公司的行政流程，為信息共享開啟了第一步。

“以行政作為信息化共享的突破口，是最不關痛癢的一件事，也最容易被人接受。”錢玉森深知，實體公司業務差異如此之大，選擇從業務流程的任何一方入手都非常棘手; 在財務方面，集團公司已經通過審計等手段加強了對子公司的監督，以集團財務系統打通信息壁壘也不可行，而行政命令就是統一決策，企業的任何變化都是由行政命令來反映的，各子公司行政流程共性也比較大。2003年，海王生物在公司的5大中心和13個子公司上線了基于知識管理的協同、綜合自動辦公化系統，這是海王生物首次在集團范圍內上線信息系統。

在很多人看來，協同辦公系統對于還處于探索期的企業信息化來說有點兒“陽春白雪”的味道，然而，在錢玉森看來，統一的辦公系統平臺卻是集團信息化的第一步，它將集團及各個子公司的行政統一到一個信息平臺上來，通過流程流轉，為信息共享打下堅實的基礎。

協同辦公系統上線的時候盡管沒有遭到子公司的強烈抵制，大家卻也是“左手同意、右手反對”，錢玉森就帶著信息部的同事一家一家公司地做培訓，若子公司領導忙，就提前預約。一開始各子公司是兩套辦公系統一起跑，有的人就存在僥幸心理，依然我行我素。突然有一天，原有的辦公系統停了，錢玉森辦公室的電話就成了熱線，信息部又從“培訓隊”變成了“救火隊”。

系統上線后，集團內部和子公司之間的行政流程全部統一，工作總結由月結改為周結、日結，每一個人每一天的工作記錄都能被直屬領導甚至集團領導看到。從表面上看，是集團的工作頻率加快，其實是子公司行政對集團透明了，從集團到子公司的信息流已經打通。

“先吹風、再試用”，錢玉森從來不在子公司面前提“重構”系統，只是用“改造”和“提升”這樣的字眼。集團化的集中控制開始從行政切口一點點慢慢滲透，就在不經意間，海王生物實現了多年來的里程碑變革——信息共享終于邁出了第一步。