切換第一個月，ERP的優先級被提升到公司各項工作之首，一切為ERP讓步。CEO還宣布三條鐵的紀律：所有數據要及時、忠實地輸入系統；所有運作要嚴格按系統跑出的結果來運行；絕不找任何借口不使用系統，所有的部門都要扔掉手工帳。有這樣的決心和執行力，ERP項目沒有理由不成功。

2、擁有一支敢打硬仗的團隊

開始公司也想高薪聘請職業經理人來配合顧問實施ERP項目，但考慮到他不熟悉公司實際運作及人事，再加上穩定性不強，往往只能加劇矛盾，而且不利于培養公司自身的人才隊伍，所以最終放棄了從外部空降項目經理。

公司根據系統模塊情況，抽取系統、工程、物控、財務各一名業務骨干組成項目組成員，各部門部長和一名最終用戶作為業務組成員配合基礎數據的收集和應用推廣，這樣項目組織架構就建立起來了。項目組成員是項目實施的核心，起到中流砥柱的作用。

系統員馮盛負責系統的安裝和維護、各類報表開發、對系統不適應性進行二次開發、數據的導入導出等工作；工程員孫偉負責物料主文件的維護，工程BOM的建立等ERP的源頭工作；物控員趙偉負責物料編碼工作及各類系統參數的設置優化，在系統試運行后又重點解決單據傳遞、錄入過程中細節性問題；財務員李志明則負責財務帳戶組織與會計科目的編制及應收、應付、成本、總帳業務流程定義等工作。整個來講項目團隊年輕且富有激情，敢于接受挑戰，學習能力強，在實施中巧妙搭配、相得益彰。

3、溝通和激勵如春風化雨

在項目實施過程中，內部的充分溝通、協調配合，對于項目的推進非常有幫助。我們在廠報上設立ERP專版，從剛開始的宣傳發動，到后來實施的每個階段都精心組織資料予以刊登。另外利用公司局域網絡即時傳遞工作信息，非常方便。

每周的項目例會更是雷打不動，通報項目進展，分析問題，研究對策。在項目切換前夕，BOM和庫存準確率亟待提升，大家加班加點，壓力非常大，脾氣也都很急躁，稍不注意就會拍桌子甚至撂挑子。

此時，項目經理就更需要克制和冷靜，召集大家坐在一起商討，使大家覺得大家是一個團隊，每個人不是孤立無援的，背后有兄弟們支持，一個人的問題就是大家的問題。

在攻破了比較大的難題之后，我就向CEO提議帶項目組同事去郊游、聚餐，鍛煉意志，放松神經、項目團隊在溝通中結下了深厚的感情。項目越是遇到困難，大家越需要同甘共苦，越需要相互理解和關懷，越需要描繪美好的未來，激勵大家一起克服困難，一起體驗成功。

我先后策劃了《齊心協力，打好ERP攻堅戰！》、《上下一心，將ERP進行到底》兩篇文章刊登在廠報上，穩定軍心，鼓勁打氣。同時，制定項目激勵方案，設立“學習獎”、“攻關獎”，每月對學得快、用的好的員工進行100-300元不等的現金獎勵；設立“貢獻獎”、“成功獎”，對項目組成員及對項目實施有重大貢獻的業務骨干進行1000元以上的獎勵，真正讓ERP深入人心，落地生根。

系統切換當天，項目組成員統一穿上了定制的印有ERP標志的T恤，一種光榮使命感和成就感油然而生。正是這種順暢的溝通和貼心的激勵，在高強度的工作壓力下，大家始終能夠同心同德，干勁十足。