2、產品。ERP廠商的產品演示過程雷同，在較短時間內未必發現功能方面有太大差別，可以說都能滿足中小企業的基本需求，所以產品的擴展性和二次開發的成本就值得考慮。ERP產品的核心是MRP，很多ERP系統是從財務管理等外圍做起來的，在以MRP、MRPⅡ為核心的制造業企業，在技術、行業企業經驗積累上終究顯得底蘊不足，顯示在一些關鍵點上不過關。

因此，對于既有OEM又需要按預測生產、采購的離散型制造企業來說，大多數以混合模式進行生產和物料管理，需要多種計劃模式，強有力的生產計劃系統尤為重要。至于產品技術架構，究竟是C/S好，還是B/S好？只能說是各有利弊。相對于B/S架構來說C/S發展時間長，技術成熟，客戶端有一套完整的應用程序，數據處理能力強、響應速度快。缺點是系統升級成本高。

B/S好處是可以在任何地方只要能上網就能使用系統，所有運算由服務器完成，客戶端不需安裝任何專門軟件，維護和升級方便。不足之處畢竟B/S結構只是IT技術的發展方向，安全性和應用成熟度方面與C/S結構相比略有不足。需要強調的是，企業真正要的是好用，不要過分糾纏它基于什么技術。

3、顧問。ERP的實施是一項龐大且復雜的系統工程，實施的過程可能會出現各種各樣的問題，實施顧問是給客戶信心的重要方面。顧問在于水平高不在于人數多，高水平的顧問可以彌補軟件、公司本身的諸多不足，所以最好由在工廠實際工作過，豐富的行業經驗的專家型顧問來實施。據說一個成熟的顧問至少曾經毀掉三個客戶，所以最好把顧問資歷、時間保證、顧問更換等寫進合同，不要相信廠商的口頭承諾。

4、價格。ERP價格主要分為軟件價格、顧問實施費用、升級維護年費三部分，其中顧問實施服務費一般按每人每天計費。另外，二次開發費用可按天計算，也可按開發項目包干計費。在這里要明確，價格可以談，但價格并不要成為選型的第一因素，良好的性價比才是重要的。

沒有最好的，只有更合適的。其實選擇任何一個廠家，他們都只是“授之以漁，而非授之以魚”，軟件廠商幫助我們做規劃，企業才是ERP實施的主體。對于要上ERP的企業，多問問自己：我們準備好了嗎？

三、實施過程重在細節控制

隆重莊嚴的項目啟動會上，公布項目任務書，簽定項目公約，標志著實施階段正式開始。其實，自與顧問公司簽定合同的那一刻，就已經進入了項目實施階段，采購服務器，組建項目組，制定實施計劃一個也不能少。項目實施在經過集中培訓、原型測試、會議室試點等幾個里程碑，鴻智ERP系統于2005年11月中旬切換上線，實現了物料編碼化、單據標準化、流程規范化。在這個過程中，我們突出了以下幾個特色：

1、一把手工程一把手親自抓

系統代替手工，導致某些流程、做法將被改變，某些部門的權力將被削弱，有意或無意掩蓋的問題、罪惡會大白于天下(庫存是一切罪惡的根源)。這些習慣、利益的觸動將會變成各種干擾和阻力，這時如果沒有領導的支持，項目就會無法推行。一開始，鴻智高層就在這方面達成共識：ERP項目失敗的本質問題在“人”，“不管資格有多老，職務有多高，貢獻有多大，不能適應公司ERP建設就請他讓位”。

制造信息化將是打造百年鴻智，必須經歷的歷史性跳躍。公司一把手CEO游進親自擔任項目指導委員會主任，不管多忙項目會議場場必到，與項目組成員一起討論問題，全力提供人、財、物等各項資源支持。作為ERP項目經理，我必須要想辦法爭取領導的支持，通過大會及廠報宣講造勢，讓員工明白上ERP是大勢所趨，是老板的決策，抗拒不但徒勞而且還要受罰。勢一旦造成，可水到渠成，事半功倍。

實施過程中，實施進度及項目組難以決策的問題隨時向CEO匯報，讓領導全面、深入地參與到項目中來。老板重視了，其他人不得不重視，老板真正懂了，才能做出正確的決策。使用手工模式時間越長，對新系統的懷疑越重，嬰兒不斷奶就永遠長不大，所以，我們在系統并行三個月后果斷進行切換。