雖然做了充分的分析,但是，李江濱承認，一開始，上海達策對困難預計不夠,做SBO項目還是走了些彎路。

李江濱和他的隊伍實施了十幾年的大中型項目，總是先和企業客戶進行艱苦談判，時間為幾個月甚至一年不等，他們稱此為“推”項目。因為企業對軟件并不了解，需要首先推銷軟件，爾后實施項目。項目一般很大，所以即使花費的時間比較長，但只要談成了還是很劃算的。

合作伊始，上海達策就這樣做SBO。但是SBO是針對中小企業的，最低配置只有十幾萬元，漫長的談判并不合算。同時，中小企業對信息化接觸較少，只是從媒體或者研討會上知道一鱗半爪，缺乏ERP專業知識和人員，經常對信息化有過高的期望和不當的要求，溝通也很困難。實施顧問張帆說，這給實施人員造成了很大的麻煩，所花費的精力不比大型項目少多少。

另一方面，SAP認為SBO是個開放的平臺，在此基礎上幾乎可以開發出復雜的系統，適合各種中小企業的應用，而恰好上海達策也擁有相當開發實力的隊伍，所以SAP期望在SBO上多做嘗試，將一些開發難度偏大的項目指定讓上海達策實施。

所以，雖然在開始的兩個多月里，上海達策啟動了3個項目，雖比一般的咨詢公司速度快得多，但是李江濱覺得，從利潤講，這并不合算。他需要學習做中小企業市場的技巧。于是，上海達策四處學習，向SAP討教，更向國內其他代理SBO的咨詢隊伍學習，熟悉SBO和它的實施方式。

很快，李江濱找到了自己的方法。“拉”項目是李江濱創造的語言，他認為一般他的客戶——長三角的企業對SAP及SBO都相當了解，不用曠日持久推銷軟件，而應該開發二級代理，來廣泛擁有客戶來源。所以，上海達策工作的重心也由重實施開發變為技術培訓與實施開發并重。一方面發揮自己的特長，繼續加強實施開發隊伍，針對不同的行業進行個性化的開發;另一方面則集中部分力量對二級代理和客戶進行培訓，普及ERP常識，減少實施中的阻力。

李江濱說，這些轉變取得了顯著的效果?，F在，上海達策實施的項目成幾何級數增長。

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