要實現這樣一個高度集成的信息化目標，對管理軟件提出了很高的要求。在財務上，要滿足集團作為管理中心、投資中心對分公司、子公司的管控，同時還要實現子公司的自主核算。在物流上，上信息化系統前，通鋼集團有超過40個廠單位，每個單位都有自己的倉庫，管理著15萬種的物料，信息化不但要實現對物流信息的管理，還要實現集團級物流系統的流程重組。同時，作為冶金行業，通鋼集團的生產過程是由一系列復雜的物理化學變化組成，帶有很強的行業特點。

另外，作為集團化運用，系統的伸縮性和穩定性也是必須要考慮的問題，目前通鋼集團已經有1300個左右的信息點，按照規劃，新廠區和老廠區最后有3000個左右的信息點，并發使用系統的用戶一定會超過1000。

但是通鋼集團信息化并沒有選擇國外的產品，而是使用了通常被人誤解為中小企業應用的金蝶K/3系統作為核心，結合實際進行了二次系統構建，形成了具有鮮明特點的全新的解決方案。目前，該主干系統已經上線，并經歷了考驗。

務實應用是信息化方向

王樹強認為，信息化的核心是軟件提供的功能要和企業管理目標匹配。舉例子來說，網航作為通鋼集團的控股子公司，通鋼集團要從投資中心的角度對網航進行管理，但是具體到網航買了多少紙杯，用什么價格購買，則顯然集團公司沒有必要了解。而且從另一個角度看，信息技術并非沒有實現這種“了解”的手段，但是為了實現這個“了解”所進行的投資，就肯定會遠遠超過“了解”所帶來的好處。以最少的投資，獲得最大的匯報是系統功能定位的基礎。

通鋼集團財務、物流使用的是以K/3為核心的管理軟件。王樹強認為，金蝶的集團財務產品比較成熟穩定。目前通鋼集團已經在28家下屬單位使用了K/3財務系統。根據各單位的管理目標不同，通鋼集團劃分出了三個層次：投資管理中心、利潤中心和成本中心。對利潤中心，采用獨立帳套的辦法解決核算問題。另外在技術上根據單位與集團網絡的鏈接情況，采取使用共享數據庫，或者獨立數據庫定期進行數據交換的辦法。對于跨帳套的數據采集問題，王樹強和合作伙伴一起，利用建立決策支持系統的機會，采取商業智能和數據倉庫解決。

王樹強說，用獨立統一的數據實現實時通信，對數據庫的性能提出了較高的要求，同時在通訊網絡上必須要采取租用專線的辦法。這樣一來信息系統的運行成本就會大大增加，而效益并不明顯。

但是在物流系統上，通鋼集團采取基礎物流加擴展物流的辦法堅決予以了集成。40多個廠單位的倉庫管理進行了統一管理，這樣通過盤庫，庫存資金占用初始化就降低了近7000萬元，目標降低額為1.3億元,單此一項就能產生近700萬元的直接經濟效益。

王樹強介紹，現代企業的信息化通常都有三個層次：面向工業控制的PCS層，執行系統MES層，以電子商務、決策和資源管理為核心的ERP層。

“目前有一個奇怪的現象”，王樹強說，“在ERP廠商舉辦的活動中，看不到MES和PCS供應商的身影”，“而在MES廠商舉行的活動中，同樣也看不到ERP和PCS的供應商”。信息化的支持軟件也需要聯合。通鋼集團的辦法是在K/3通用軟件的基礎上，加上冶金行業的MES系統，構成了冶金行業的信息化解決方案。

王樹強說，本質上信息化手段還是工具，工具就一定要為人服務而不是相反。據王樹強介紹，同行企業上了一套昂貴的信息化系統，比如工廠計劃下達，但是因為網絡或其他原因，這個計劃并沒有下達到車間班組，物料供應不上，工人的辦法就是等，等系統自己解決問題。理想情況下，這套精致的系統的確能起到很大的效用，但是這個理想情況或者要實現非常昂貴，或者并不存在于信息化現實中。過于依靠系統的危害就是剝奪了員工的主觀能動性，這并不是信息化的初衷。所以王樹強認為務實才是最重要的。