針對這些問題，該化工企業決策層和管理部門進行了一個總體性的規劃，最終確定建立以財務管理為中心，以產品技術數據為基礎，實現業務流程中對成本及費用的預測、控制和反饋，并實現企業生產經營全過程物流、信息流及資金流的監控，使財務管理、銷售管理、庫存管理、采購管理、車間管理、計劃管理、成本管理全面集成統一，構建一個具先進性、集成性、適應性、安全性和可擴展性的企業資源集成系統。要求整個系統滿足企業核心管理的需求，近、遠期投資兼顧，盡量降低投資成本，要求快速實施，迅速提高企業信息化管理水平。

項目計劃最終確定分成三大階段。第一階段：分模塊獨立實施。首先完成財務管理、基本供應鏈購銷存管理以及財務與銷售、采購、庫存業務的基礎集成應用。第二階段：實現生產計劃管理、車間管理、成本管理，并與財務、銷售、采購、庫存業務集成。第三階段：供應鏈全過程的物流、資金流的全面控制與考核，支持管理者經營決策。

隨著三期工程的逐步實施，系統在3個月內就取得了顯著的成效。系統可以實時按所需條件查詢庫存數量，為生產部門合理安排生產任務、倉庫管理部門進行庫存管理和控制提供詳細而準確的資料；倉庫賬與財務賬、財務賬與客戶賬不一致的問題得到徹底的解決。市場部則運用銷售系統現有的報表，對銷售人員的工作業績進行考核，對應收賬款進行分析。

管理層可以在系統上直接看到業務人員的工作進度，及時督辦本部門的工作。系統實施后，企業的管理和業績均取得了較大的突破。企業開發費用降低6%；新產品的上市品種較去年同期增長75%；企業增加銷售收入1235萬元；增加經濟效益290萬元；會計報表編制期由13天縮短為3天；部分崗位的人員得以精簡。

從該企業從管理目標著手、根據自身需求，分步實行ERP系統的過程我們可以了解到：ERP絕不是一蹴而就的一個計算機應用軟件，而是一個至上而下，全員參與，循序漸進的系統性工程。鑒于中小企業在管理上的先天不足，一個ERP項目的成功導入，應當考慮以下幾個方面：

1.管理觀念的轉變

①ERP系統的實施不僅僅是一個IT項目，更是一個管理項目。在選擇、實施系統時項目負責人不能只由技術部門的領導擔任，高層管理人員，尤其是企業一把手必須親自主持和參與系統實施。    

②ERP系統帶來的不僅僅是一套軟件，更重要的是帶來了整套新的管理思想。企業在準備上ERP系統之前，應充分認識到ERP系統的實施會不可避免地沖擊企業原有的管理思想和管理模式、程序和方法，以及權責關系和體制結構等。只有深刻理解、消化吸收了新的管理思想并結合企業實際情況加以運用，實現企業管理的全面變革，才能充分發揮ERP系統帶來的效益。

不少企業在實施ERP系統時，并沒有意識到實施ERP系統必須同時實現企業管理的改革，只是要求系統模擬企業目前的運行狀況，僅是原管理方式的計算機化，這是導致ERP系統應用不成功的一個重要原因。因此，企業在實施ERP系統時，必須同時推進管理觀念的轉變。從某種意義上來說，這是企業成功實施ERP系統最為關鍵的因素。