蘇寧選擇SAP多少有點盲目。要知道，SAP是一家致力于制造業信息化的IT企業，最擅長的是制造業。雖然他們已經推出SCM系統，但是其實對零售業供應鏈的理解不如對制造業的理解那么深。

與其說蘇寧看重SAP的系統，不說蘇寧看重的是SAP的管理經驗，但可怕的是，蘇寧雖然覺得SAP經驗豐富，但仍然要反其道而行之，在SAP看來要兩年才能上線的ERP系統，蘇寧非要9個月上線。

為了上線ERP系統，蘇寧從一開始就打算下血本，按照孫為民的計劃，要從蘇寧內部抽調400名開發人員，2000名培訓講師，再加上做實施顧問的IBM相關人員、SAP的軟件人員、前臺開發的富基旋風工作人員，共2500人在工作。“我調集了2400名員工做ERP，大家都是有心勁的，時間拖兩年，大家就厭煩了，我拖不起。”

IBM和SAP不敢犯險托大，其專家對這個速度做出了很大的質疑，甚至最終將這個項目列為高風險項目。2005年7月19日，IBM實施顧問一行12人進駐蘇寧，與蘇寧電器從各大業務體系中精心選調出來的100多人共同組成實施團隊。最終，本應該兩年才上線的ERP，蘇寧硬是在9個月內完成了全國24000個終端的上線工作。連IBM都說，這樣的規模和速度，在IBM全球的ERP實施案例中絕無僅有。

什么是成功？

說話溫文爾雅做事非常堅決的孫為民說，“感謝這些IT公司的實施人員，他們犧牲了自己的時間與我們一起不分晝夜的工作。”

感謝的另一面是效果。

整個項目硬件加軟件，蘇寧花了8000萬元，對于一個民營企業來說，就算再有人講ERP短時間內很難看見效益，蘇寧也必須得算清楚一筆賬——8000萬元到底換來了什么。“這個系統上線之后可以節省多少開支，可以用相當大來形容，大到什么程度，現在我說不清楚。”坦誠的孫為民這樣說。因為他認為，最關鍵的是，系統徹底改變了蘇寧原有的管理模式和運營模式，而且這種改變將來會更劇烈。

現實的收益，孫為民舉了一個例子，比如無紙化辦公后的節約，由于SAP ERP系統的實施，富基旋風前臺開發了會員系統，每個蘇寧的顧客都將有一張榮譽卡，卡中記錄著該客戶的信息，包括家庭住址、電話等。以前，顧客如果購買了電器，需要送貨的電器要填寫送貨單，而現在用戶刷一下卡(卡的成本僅有幾毛錢且可重復使用)，就可以在系統里自動記錄顧客相關信息，這些信息直接傳遞到后臺倉庫，由倉庫負責送貨。可以說，蘇寧基本實現了無紙化銷售。2005年，蘇寧買發票和送貨單的費用是1200萬元，現在節省了80%，也就是900多萬元。按照目前的銷售發展速度，到2010年只買紙這一項就可以每年節約1個億。

顧客能享受什么？

自己節約當然是節流，但是對蘇寧來說更重要的是開源。而開源的根本在于讓用戶滿意。現在家電零售業的競爭態勢是，對于同一個地區，比如北京市場來說，國美、大中、蘇寧等家電零售商比著促銷。如果某一家就某一產品開始促銷，大概第3天它的同行就會對這一產品進行類似促銷。家電零售企業憑什么留住客戶？

很多人聽說過某一個超市某一款產品限量特價之后，顧客提前一天就在門口排隊，最后蜂擁而上一搶而空，這一點在家電零售企業中更常見。有意思的是，很多提前排隊購買特價產品的其實不是常規顧客，甚至有的是競爭對手—他們拿回去可以自己賣。而真正的優質顧客反而因為沒時間去排隊，享受不到家電零售企業的優惠。而新系統上線后，顧客榮譽卡里記錄著該顧客的信息，蘇寧可以提前通知這些有意向購買這個商品的顧客，把優惠讓給他們，而不需要他們排隊。

另外，蘇寧針對客戶的個性化優惠變得切實可行，比如蘇寧可以給某些有著良好購買記錄的顧客直接現金優惠，也可以根據對方的購買習慣打包進行捆綁式銷售，這些都給顧客帶來實際效益。

“這種讓利是可見的，而且是實時的，遠比我們大規模沒有針對性的促銷更有利。”孫為民這樣說。