ERP可以帶給零售業什么樣的改變？首先是管理模式和運營模式。零售業上與供應商相連，下與消費者相連，存在大量物流和資金流。在管理技術上，ERP在整個供應鏈的管理過程中強調對資金流和信息流的控制，同時，通過企業員工的工作和業務流程，促進資金、物資的流動和增值，并決定了各種流的流量和流速。從這個意義上，ERP對零售業的效率提升具有巨大作用。

“蘇寧的所有項目都是3～6個月上線，ERP比較復雜，我再多給你們3個月時間，必須上線。”蘇寧電器總裁孫為民對乙方說的這一段話，對于ERP實施基本上要以兩年計的SAP和IBM來說，怎么聽都像不切實際的大躍進。

這樣的大躍進讓蘇寧走上了不歸路。

為什么喜新厭舊？

上不上信息化這個問題好像對于現代企業來說不用問，誰都知道不上信息化就是等死。尤其像蘇寧，全國上百家連鎖店，要是靠手工算賬、手工物流，根本沒法運轉。蘇寧是國內家電連鎖業第一個上ERP系統的，只是去年他們決定換掉。

早在2000年，蘇寧與武漢金力合作上線了SCM系統，當時是第一個使用信息化手段進行企業管理的國內家電連鎖企業。系統伴隨著蘇寧的發展而發展，之后功能逐步完善，幾乎成為了國內通用版本的零售業系統，蘇寧的競爭對手國美也在2002年選中了金力。

2005年，蘇寧電器快速擴張，金力的系統也在不斷修改、提升，但蘇寧逐漸喜新厭舊起來。因為他們發現，站在集團的運營和管理這個層面，金力系統有一個致命的障礙——不能形成管理的集成化，也就是說只能通過對財務系統的整合而實現資金、存貨、人員的整合，卻不能對全國各地分散的子公司進行投資、財務層面的整合，這給希望實現集團化企業管理的蘇寧造成了很大的障礙。

蘇寧決定將目光投向國際市場，開始與顧問公司進行深度溝通。孫為民說，他知道蘇寧準備上的系統在國內商業零售領域是第一家，即使很多制造行業里面挑戰難度也沒有這么大，但他們還是堅定信心一定要換。因為蘇寧希望能走出國門，但如果繼續用小米加步槍到國外去開公司可以說只掙了一個名，而實在是打碎牙齒往肚里咽。

更實際的意義是，與大中、國美這些競爭對手相比，蘇寧到底核心競爭力在哪里？兩年前大家比著盲目開店，去年比著盲目降價促銷的手段，已經過時了。今天的蘇寧人需要用更快的物流、更少的庫存、更新的市場開拓方式，在競爭日益激烈的電器零售業中占據一席之地，而這一切的判斷基礎，都來自于遍布全國的店面實時傳來的一線數據，判斷之后也必須依靠網絡和信息化支撐執行。