三個月的鏖戰(zhàn)，小張和他部門的同事都累瘦了一圈，ERP終于在最短的時間內(nèi)成功上線了。而另小張意想不到的事情，也從ERP應用進入正軌的第一天起陸續(xù)發(fā)生了。

從采購開始，生產(chǎn)、財務、服務等部門的同事紛紛對這套ERP系統(tǒng)提出質(zhì)疑，一位銷售部的同事更是直言：“這個系統(tǒng)的業(yè)務流程設計與我們以往的工作習慣大相徑庭，我們根本無法適應。”

面對此起彼伏的反對之聲，小張顯得無所適從。最終，E公司在最短時間內(nèi)完成的ERP系統(tǒng)，也在最短的時間內(nèi)成為了“擺設”。

ERP的“一把手”問題已經(jīng)是老生常談了。但在現(xiàn)實中，仍有許多企業(yè)認為實施ERP是ERP推進工作小組的事情，無可厚非地應由ERP推進小組負責實施。而正確答案應是與公司資源及業(yè)務流程有關的全體管理人員都要對ERP負責任，因為ERP系統(tǒng)的最終目標是通過流程重組和資源合理配置，達到企業(yè)信息速化、資源配置合理化。

而正由于實施ERP會牽扯到幾乎所有的部門、人員，必然會弱化責任意識，所以必須要有決策者或決策機構(gòu)對ERP的成功負主要責任。由于 ERP的最高層次是企業(yè)流程最優(yōu)化和資源合理，而制訂這一管理戰(zhàn)略的企業(yè)領導者就責無旁貸地對ERP的成功負有不可推卸的責任。

所以ERP的成功實施首先需要企業(yè)的領導者給予高度關注并親力親為，缺乏他們的支持和參與，ERP項目在開始就注定要失敗。其次，需要全體員工達成共識，齊心協(xié)力。

失利原因之七：只認價格，忽視可用性

案例7：林總是一家服裝企業(yè)的老總，盡管他的企業(yè)進入市場時間不久，但林總精明活的商業(yè)頭腦和靈活的處事原則，卻使企業(yè)在短短幾年內(nèi)打下了一片江山。

眼看著自己的企業(yè)大踏步地發(fā)展，許許多多業(yè)務管理中的問題也越來越凸現(xiàn)出來。在與公司的各位領導以及信息部門進行了幾次協(xié)商之后，林總決定為自己的企業(yè)上馬ERP。

決定之后，ERP的選型工作立即開始。兩個月中，林總與不下十家的實施方進行了細致的溝通，可每一次在談到產(chǎn)品和服務的價格問題時，卻一一都被林總否決了下來。

“畢竟我們企業(yè)規(guī)模不算大，能夠留給信息化的資金很有限。所以ERP的費用無論如何也要壓下來。”最終，久經(jīng)商場的林總?cè)〉昧藘r格上“成功”，與一家實施方簽訂了協(xié)議。實施方將在一套其他企業(yè)ERP方案設計的基礎上，為林總的企業(yè)稍加修改，便開始了實施，而整體價格只有原先的三分之二。

然而好景不長，剛剛上線沒有幾天，這套“廉價ERP”與公司原有管理體制的就出現(xiàn)了“排斥現(xiàn)象”，一些重要的業(yè)務流程在這套ERP上很難得以實現(xiàn)，而一些原先希望能夠通過ERP得以改善的功能也并不存在。

本以為選擇了一款物美價廉的好系統(tǒng)，結(jié)果卻是事與愿違。