由于D公司內上上下下沒有人對ERP有所了解，所以D公司只能依賴于這家服務供應商。從需求分析，功能選擇，方案設計，到部署實施，幾乎完全是由服務供應商一方完成，D公司則只是提供相應的配合。

經(jīng)過幾個月的實施，D公司的ERP系統(tǒng)上線了。上線后的ERP系統(tǒng)結構紛繁復雜、功能多種多樣。然而在應用一段時間之后，D公司卻發(fā)現(xiàn)：這套ERP系統(tǒng)雖然功能全面，但許多功能對D公司而言根本沒有用武之地，而且很多模塊也很難和公司的業(yè)務相容，結果整套ERP系統(tǒng)近70%的功能設計都成為了多余。

過度依賴實施方是中小企業(yè)應用ERP失利，最為常見的一種狀況。許多中小企業(yè)想用ERP，但又不懂ERP，于是過度吸收和接受軟件提供商、實施方的咨詢建議，流程策劃時不結合自身的實際情況，削足適履，到頭來不但未能提高工作效率，還為此賠進不少的人力物力。

我們都清楚，對于企業(yè)信息化，服務是維護發(fā)展的重要因素。特別是像ERP這樣牽扯到企業(yè)整體業(yè)務管理的大型系統(tǒng)，賣方、實施方有針對性的服務更是尤為重要。

據(jù)記者了解，國外企業(yè)實施ERP，實施方的服務鏈應具三個層次：一、環(huán)境服務鏈，即要事先進行風險鑒定和評估，但這一點在國內還沒有得到普及；二、實施服務鏈，即企業(yè)在實施ERP時，要有第三方的咨詢，從而獲得客觀聲音；三、運行服務鏈，即實施方應對企業(yè)進行對應性的ERP培訓，并進行完整流程的復合性驗證。

同時，企業(yè)也應對自身業(yè)務特點、對ERP的各種需求有著清醒的認識，起碼要能夠向實施方清楚地表明自身的業(yè)務體系如何規(guī)劃、需求在哪里。否則，完全由實施方來進行規(guī)劃決策，最終受苦的只能是自己。

失利原因之六：一把手工程推行不利

案例6：小張剛剛被E公司提升為公司的信息化部門的主管，全面掌控公司的信息化建設。技術出身的他剛一上任就迫不及待地希望能夠為公司的發(fā)展做出突出貢獻。

經(jīng)過幾個月對公司上上下下業(yè)務模式、管理結構，以及操作方式的仔細研究后，小張立即向公司領導層提交了一份“E公司實施ERP可行性分析報告”。隨后，他又多方聯(lián)系，調研、選型，為E公司選擇了一套非常適合的ERP系統(tǒng)，和一家有著豐富專業(yè)經(jīng)驗的服務商。

另一方面，盡管公司的領導對于ERP并不熟悉，但看到小張對公司發(fā)展如此的熱心，加上已經(jīng)找到了適合的產(chǎn)品及實施方，便也未加干預。

在對ERP功能需求進行規(guī)劃時，小張也曾多次找到了銷售、生產(chǎn)、財務等部門的領導與之溝通，這其中，不免出現(xiàn)很多的分歧。為了保證工程進度，小張并沒有理會各個部門提出的意見，繼續(xù)埋頭于項目當中。而看到整個項目實施進展快速，E公司的領導也就沒有再過問此事。