應該說BPCS的庫存模塊相當成熟，實施工作也很到位，之所以沒有繼續實施其他模塊，原因有以下幾點：一、管理信息系統是一個管理項目而不是單純的計算機項目，由于當時企業所處的客觀環境，公司內部管理人員對此認識有逐步提高的過程；二、管理信息系統體現了先進的管理理念，企業必須實行業務重組方能適應，而當時各部門有自己的習慣或局部使用的軟件，要拋棄傳統的習慣適應新的工作方式，需要時間來轉變；三、軟件在國外運用較成熟，一般不能輕易修改，如要修改需通過國外軟件總部，代理供應商只能支持實施，對于客戶化問題無法解決。加之以后要實施的財務模塊當時還未通過國家審計。如此種種原因導致了實施停止。

重新啟動、優配資源

1995年下半年中方總經理更換，新的領導層對企業信息化建設十分重視，明確指示：信息化建設一定要搞，而且要保證成功。總經理還多次聽取信息化建設規劃和所需費用情況的匯報。1995年底我們組織有關部門的業務骨干專程走訪了SSA、CASE、四班軟件等幾家供應商和一些用戶。最后決定由美國SSA公司和北京開思公司來南纖進行現場軟件演示并競標。兩家公司十分重視，派出專家來南纖進行業務調研，并于1996年3月用二天時間分別介紹各自公司的情況、演示了“BPCS4.0版”和“開思/ERP2.0版”。總經理室成員、全體中層管理人員和計算機中心技術人員認真聽取了兩家公司的介紹，并與他們進行了廣泛交流。最后投票表決，總經理室根據投票結果決定選用“開思/ERP”軟件。

1996年5月南纖與開思正式簽訂合同，標志著南纖ERP系統進入正式啟動階段。為了保證ERP系統的順利實施，公司立即成立了由總經理掛帥、所有副總經理參加的實施領導小組，主要負責ERP項目的進展、動員、重大問題的協調；又成立了各子系統實施小組，每個小組由相關部門的中層領導、實施項目負責人、業務骨干、開思技術人員組成，負責子系統的調試、基礎數據準備、工作安排、人員培訓、部門或人員間的協調工作。

實施ERP系統同時需要人力資源的保證和充分的培訓，公司還廣招人才進入計算機中心，充實專業隊伍。

在此期間計算機中心為各級管理崗位配備計算機設備、調試網絡、安裝軟、硬件，這些系統前期大量工作的完成，為順利實施ERP系統奠定了良好的基礎。