1988年的那套系統(tǒng)，每一個(gè)子系統(tǒng)，每一個(gè)流程都是王勝勇所熟悉的，它是給華盛中天量身定做的，切合當(dāng)時(shí)的需求。“當(dāng)年這套自行研發(fā)的系統(tǒng)，算上硬件總共的投入也超過(guò)一百多萬(wàn)，在80年代的機(jī)械行業(yè)里，華盛中天的信息化投入就不算小了。”

隨著時(shí)間的發(fā)展，華盛中天集團(tuán)本身就在不斷的變化中前進(jìn)，從一個(gè)解放初期的鐵木工廠，到63、64年的臨沂通用機(jī)械廠;再到2003、04年全面改制后的華盛中天機(jī)械集團(tuán)有限公司，擁有20馬力以下二沖程和四沖程通用型汽油機(jī)、園林機(jī)械、植保機(jī)械、排灌機(jī)械、發(fā)電機(jī)組、小型工程機(jī)械、小型車輛等八大系列150余種產(chǎn)品，目前通用型汽油機(jī)、園林機(jī)械、植保機(jī)械三大類主導(dǎo)產(chǎn)品產(chǎn)銷量、出口量都居全國(guó)第一位的新型華盛中天集團(tuán)公司。1988年的量身定做的系統(tǒng)卻是靜止在日常應(yīng)用中，已經(jīng)跟不上企業(yè)隨時(shí)代發(fā)展壯大的腳步。

到2004年，更加需要有一個(gè)系統(tǒng)能夠全面掌控企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)情況。這一年，華盛中天集團(tuán)搬遷到臨沂高新技術(shù)開發(fā)區(qū)，而且企業(yè)全面改制，更重要的是企業(yè)根據(jù)海外訂單的需求急需上量而飛速發(fā)展，產(chǎn)量從當(dāng)年一月份的4萬(wàn)臺(tái)套上升到六月份的24萬(wàn)臺(tái)套，在極短的時(shí)間內(nèi)達(dá)到上量的目的，迫切需要對(duì)整個(gè)企業(yè)的物流、計(jì)劃、生產(chǎn)組織有一個(gè)科學(xué)的管理。

改制后還來(lái)不及休息的華盛中天和其領(lǐng)導(dǎo)班子當(dāng)時(shí)就研究了行業(yè)相關(guān)企業(yè)的發(fā)展歷程，歸結(jié)的解決之道是“我們上ERP。”

華盛中天的生產(chǎn)方式屬于多品種、中小批量訂單按訂單配置生產(chǎn):訂單生產(chǎn)極具個(gè)性，訂單追加、更改頻繁，每天將近10-20張訂單，而且批量小，100臺(tái)以下的訂單大于50%，幾乎一張訂單一個(gè)配置，還有大宗配件，個(gè)性化很強(qiáng)。而且相當(dāng)大的庫(kù)存量使得物流中占用較大量資金，這樣的生產(chǎn)模式如何效率最優(yōu)化?

華盛中天的編碼體系不統(tǒng)一，導(dǎo)致原來(lái)的每個(gè)子系統(tǒng)各自為政;成本估算沒(méi)有形成規(guī)范體系，依靠幾個(gè)關(guān)鍵人的經(jīng)驗(yàn)值;工單和領(lǐng)料單的對(duì)應(yīng)沒(méi)能很好的一一對(duì)應(yīng)，材料控制和成本核算受到影響;大量信息依然沿用傳統(tǒng)傳遞手段，技術(shù)人員只是拋掉了圖板，財(cái)務(wù)人員拋掉算盤，系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)不能共享，造成許多重復(fù)性勞動(dòng);倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存量也在急劇上升，對(duì)倉(cāng)庫(kù)的規(guī)模、人員要求越來(lái)越高，倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存居高不下，怎么控制使得在物流中占用的資金最小化;華盛中天作為一個(gè)60%的產(chǎn)品外銷的公司，對(duì)于市場(chǎng)掌控水平以及對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的把握能力也要進(jìn)一步提高。——這些都是華盛中天想要解決的問(wèn)題。